雷军：成事在人
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封图设计责编 | 小树第 3284 篇深度好文：4264 字 | 8分钟阅读
精华笔记•组织管理
本文优质度：★★★★★ 口感：大白兔奶糖
笔记君说：
一个企业如果没有了人才，相当于一个工作机器没有了润滑剂，很多企业都会做人才盘点，哪些大佬企业的人才管理秘籍是什么？
以下，尽情享用~
一家企业，应该有什么样的人才观？
我们知道不同的企业，会用不同的方式诠释人对于企业的意义。
马云曾坦言，阿里第一大产品既不是淘宝、天猫、支付宝，也不是阿里云、菜鸟，而是员工，“我们的员工强大了，我们的产品自然会强大，我们的服务会做好，客户才会满意。”
腾讯把人力资源本身当成产品来运作，以产品管理的模式来管理人才。马化腾说过，对于腾讯而言，业务和资金都不是最重要的，业务可以拓展和更换，资金可以吸引和调配，惟有人才是不可轻易替代的，人才是腾讯最宝贵的财富。
古人云，用人之道，贵在用其所长，避其所短。而在具体实践中，企业究竟应该怎样找人、用人、管人？
一、找人观
在小米创立初期，规模小，甚至连产品都没有。所以在最开始的半年，雷军将80%的时间都用在找人上。
当时我列了一张表，一个一个的打电话，我给人打电话介绍我是谁，我想干什么事情，你能不能给我15分钟的时间在电话里聊一聊，如果在电话里你觉得靠谱，我们能不能一起喝杯咖啡，吃个饭。当时我每天有12个小时都在招人。
回顾我当时招的一个人，在两个月的时间里，我们跟他谈了17次，而且平均每次10个小时，花了非常多的时间沟通。所以不少创业者跟我请教的时候，我会问你花了多大精力多少时间，你不要跟我谈三顾茅庐，你能不能三十顾茅庐，只要诚意到了，这个事情一定搞得定。
传言，钱晨就是雷军苦心要找的那个人。
钱晨，中科院水下声学博士，曾在摩托罗拉工作13年，从一个普通工程师，一直做到工程产品经理，曾主持摩托罗A6188、A388、A388C、E680、E6、MT620等多款经典手机的硬件研发工作。
2016年7月，微博里传出了锤子科技CTO钱晨离职的消息，结果不言而喻。
谷歌全球副总裁、Android产品管理副总裁Hugo Barra，也被雷军打动了，他也因此成了小米第一个老外副总裁。
据Hugo Barra称，他与雷军第一次见面是在2012年北京的一个会议晚宴上，他在那场会议上与雷军进行了非常深入的讨论，由小米总裁林斌现场翻译。Hugo Barra也曾在一次采访中对雷军赞不绝口，直言雷军是其见过最有魅力的人，可以与谷歌Android创始人Andy Rubin相提并论。Hugo Barra大赞雷军对消费者的理解能力非常超前，并夸赞那次谈话是一次超脱现实的谈话。
据后来媒体报道，雷军用了3年多的时间，说服Hugo Barra到小米工作。
在2013年8月29日上午，雷军证实谷歌全球副总裁、Android产品管理副总裁Hugo Barra 将于当年十月初加盟小米，负责小米国际业务拓展，以及与谷歌Android的战略合作，小米将加速国际市场的拓展。
直到2017年1月23日，Hugo Barra选择离开了奋战四年的小米国际，回到了他的第二故乡——美国硅谷。
Hugo Barra在小米期间，小米给了这位海外高管极大的自主权。
小米公司联合创始人、总裁林斌曾表示，小米去哪些海外国家、执行什么策略，除去必要的讨论，完全由Hugo Barra决定，而小米创始人雷军更是多次高调地在公开场合介绍他，并给他取了个外号叫“虎哥”。
Hugo Barra也并没有让小米失望，在他的领导下，小米大举进军印度、巴西等金砖国家和新加坡等华人聚集的国家和地区。
进军印度两年之后，该国家成为了小米在海外最大的市场，每年贡献10亿美元收入，Hugo Barra称此般成绩远超印度历史上的任何公司。
除了市场，Hugo Barra也帮助小米拿到了新的融资。比如2015年4月小米接受了印度塔塔集团名誉主席Ratan Tata一笔小额投资，谈判过程中也有Barra的功劳。
在小米创办的头两年，小米团队从十四人扩张到约四百人时，整个团队平均年龄为33岁，几乎所有的员工来自于前Google、微软、摩托罗拉、比亚迪、百度、金山、联想、阿里巴巴等公司精英员工，拥有5～7年以上的工作经验。
值得一提的是，直到今天，雷军几乎每年都和7个联合创始人合影，穿着一样的文化衫，雷军或站或坐或倚，在左右三四个人之间，这成了小米的一种文化。
雷军和七个合伙人
雷军找人主要看两点：
一要最专业。小米的合伙人都是各管一块，这样能保证整个决策非常快。我要放心把业务交给你，你要能实打实做出成绩来。二要最合适。主要是指要有创业心态，对所做的事要极度喜欢，有共同的愿景，这样就会有很强的驱动力。
雷军认为，无论什么样的企业，要想找到优秀的人都很困难，而解决这个问题只有两种办法：
其一，创始人每天要花足够多的时间去找人；其二，要把现有的产品和业务做好，展示公司未来的发展空间和机会，以达到筑巢引凤的效果。
找人是天底下最难的事情，十有八九都是不顺的。但不能因为怕浪费时间，就不竭尽所能去找。雷军每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，前100 名员工入职都是亲自见面并沟通的。这样招进来的人，都是真正干活的人，想做成一件事情，所以非常有热情，会有一种真刀实枪的行动和执行。
在小米刚成立的时候，所有的员工都投进了钱。雷军说，这就是相当于给自己找了70多位老板，因为每一名员工都可以随时去他的办公室问他，现在公司发展得怎么样了。
雷军认为将员工变作股东，员工的创业心态就会自我燃烧，会有更高主动性，这样就不需要设定一堆的管理制度或KPI考核什么的。
每名员工都有主人翁意识，这才使得他们能像打了鸡血一样将热情和激情投入到了工作之中，也让小米在初期跑的如此之快。
小企业，尤其是在逆境时，找人确实非常烦恼，但如果找不到人，首先应该反思一下找人在自己的时间表里占了多大的比重。
二、用人观
雷军曾说过，企业要用最优秀的人才，在核心人才上面，一定要不惜血本的去找。
1.打造利益共同体
有竞争力的报酬并不等于重金、高薪，雷军当时定了一套组合方案，邀请人才加入时会给3个选择条件：
第一，可选择和跨国公司一样的报酬；第二，可选择2/3报酬，然后拿一部分期权；第三，可选择1/3报酬，然后拿更多期权。
而实际情况是：有10%的人选择了第一和第三种工资形式，有80%的人选择了第二种。
小米工资“2/3的报酬”也是不低的数字，足够员工照顾生活，因为他们持有股票，非常乐意与创业公司一起奋斗，共同成长，战斗力也会很足。
2.将培养真正落到实处
创业公司都很重视内部培训和提升，但往往做不好。雷军觉得主要问题是没有设置专项培训费，人力资源部就不会当成专门的事来做，也没有办法引进好的讲师和好的课程。
落实培训工作，必须有专门的预算和专人负责。唯有如此，才能保证企业有绵绵不断的执行力、创造力。
3.用人要懂得包容
企业发展过程中，很多岗位的人都不合适。
雷军本人最开始是做技术的，转换成管理者的过程中，最大一个挑战就是如何学会宽容。
4.要能取信于团队
很多创始人会将公司当成自己的财产。雷军给自己定了一原则，只要分不清，一定算自己的。
三、留人观
小米上市后，共经历4次组织架构调整，备受关注的是，第4次组织构建调整中，小米新任命的14位正副总经理，多以80后为主，最年长者也就只有42岁。
此前，小米创始人雷军表示：“没有老兵，没有传承，没有新军，没有未来。”
一直以来，小米通过三个方法来满足人才的需求。
1.魅力型领导的吸引
早期吸引人才，魅力型的领导力是一个关键性的原因。
雷军当初找一个硬件工程师，花了一天的时候和对方沟通，并且持续跟踪了几个月，最后人还是没有来，因为人家很难相信你的理想。华为在1992年以前，也是靠任正非一个一个去硬磕，去说服，让员工去相信企业的未来。
2.靠事业来吸引人才
很多人愿意加入到朝阳企业。
小米手机是在风口发展起来的，这也是小米在创业早期吸引人的方式。
3.靠机制吸引人才
关于机制吸引人才，有两个创新：一是合伙人机制，二是生态链模式。
对于生态链企业来说，很难靠培养体系培养人才。
对于小米来说，用生态链模式进行平台赋能，加上机制的牵引，能把大量的小的生态企业吸引到小米的平台上来。所以说，生态链与其说是小米的业务模式，不如说是人才模式。
21世纪最贵的是人什么？人才！
一个企业的核心是人，而人是靠组织来管理的，企业发展到一定的阶段，人的思维和行动就会固化，组织也会随之僵化。这时，即使有好的战略思路，可能最终由于组织的能力跟不上，企业的战略目标也不可能实现。
小米的联合创始人黎万强在《参与感》这本书说到，小米的之所以成功，总结了5点：
- 团队第一，产品第二；
- 创始人最重要的工作之一就是找人；
- 天理即人欲：给足团队利益，让员工“爽”；
- 解放团队：忘掉KPI，组织构造扁平化；
- 让员工成为粉丝，让粉丝成为员工。
2017年9月，雷军韩国出差。飞机上，他看了稻盛和夫的《六项精进》这本书，总结了3句话：
付出不亚于任何人的努力；认真拼命地工作；除了拼命工作之外，世界上不存在更高明的经营诀窍。
“我可能无意中使用了他说的，世界上最高明的经营诀窍——拼命认真地工作。”
如今，雷军需要在业务和人的两条线上布局未来。
小米要持续发力IoT、互联网和消费升级，这些将是小米未来三五年的主要战场。而业务的本质要素还是人，雷军把一线阵地交给年轻人，引入组织部这样具有中国智慧的制度设计，选拔人才的同时加入对企业文化传承的考量，这是雷军对人才梯队建设的方法论，也是对小米价值观的自信和坚守。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
参考资料：
1.雷军创立小米时，打电话17次，只为找一个合伙人
