华为小米阿里都有合伙制，但他们做法各不同
文 |包季鸣 复旦大学管理学院教授，EMBA学术主任
从职业经理人到事业合伙人，这是一个大趋势，在认知和操作上我们强调以下几方面。
认知上的七个转变
把主要领导者少数几个人的奋斗，变成一个团队的共同奋斗；把个体独立作战，变成抱团作战；把各种稀缺资源的单打独斗，变成1+1+1=111；把员工变成老板；把职业经理人变成创业者；把利益共同体变成事业共同体和命运共同体；把搭车人变成奋斗者。
我们将传统职业经理人模式与事业合伙人机制进行了对比，从中可见现在强调事业合伙人制的必要，如图所示。
事业合伙人机制在操作上，有十个方面需引起注意：
1，战略导向清晰。
2，业务成熟度要高。
3，分利不分权。
4，交易结构设计合理。
5，制度加文化，共识最重要。
6，围绕战略要素进行激励，避免大锅饭。
7，有资本化平台的支撑。
8，增量分配原则。
9，注意《中华人民共和国公司法》《中华人民共和国证券法》《中华人民共和国合伙企业法》的相关规定。
10，避免出现贡献环节和收益环节的脱节。
操作上的若干建议
从目前总结的经验看，我们感到最重要的是做好三件事：合伙人模式选择，推动价值观建设，塑造新商业文明。
小米模式：创始人模式，特指企业的创始人股东，这种合伙制的目的就是要建立一支卓越的创业团队，就是吸纳和凝聚更多的优秀人才抱团打天下。
复星、阿里模式：企业精英模式。主要是由对企业未来发展有至关重要影响的核心人员构成。阿里合伙制很重要的一点就是同股不同权，使创始企业家与人力资本具备比货币资本更大的企业终极控制权与经营话语权。复星也是这一模式。
万科模式：万科采用的是分层合伙人制度，公司层面上为一级合伙人，各个单一的事业群有事业群合伙人，到每一个项目上有项目合伙人。分层合伙的好处是能让更多的员工参与到整个合伙机制里面。这种分层合伙实际上有利于形成全员合伙机制。
华为模式：华为的合伙机制本质上是一种利润分享合伙机制。即虚拟股权计划。员工拿到的股权只是利润分红权，在华为干就参与分红，否则股权就被公司回购，回购之后放在一个池子里，又卖给持续贡献者及新加入的奋斗者。
温氏模式：管理合伙机制。通过建立管理平台，把56000个家庭农场联结在一起，农场主自己掏钱投资，产权归农场主，共同在一个事业与管理平台上经营生产数据上移、平台管理、责任下沉、权力下放、独立核算、分布生产（自主经营）、共识共担、齐创共享。
第二，推动价值观建设。
在价值观建设方面，主要是在四共共识、共担、共创、共享上面下功夫。
共识：要推进合伙制的企业，一定是一个使命与价值驱动型的组织。合伙人一定要有战略共识，有共同的使命和价值观。合伙制的前提，就是大家要有共同的使命和价值观。
共担：就是共担风险，共担治理责任。真正的合伙制，合伙人既要出钱又要出力还要出资源。合伙制一定要建立自我施压与担责的体系。
共创：企业内部，每个合伙人各有能力，把每个人的优势真正发挥出来，企业要实现价值驱动要素联动。以客户价值为核心，真正形成价值创造价值评价价值分配的有机循环。
共享：所谓共享不是简单的利益共享，其实是剩余价值共享、信息与知识共享、资源与智慧共享，真正形成良性的生态环境共享体系。
第三，塑造新商业文明。
战略文明：战略观走向生态战略观。内在核心力有所为有所不为。业务链循环共生。模式平台化共生。能力平行化共生。产业链交融共生。
组织文明：从层次结构转向平台网络。 从刚性规范转向柔性协同。从有序规划转向混序创新。从规模优势转向敏捷优势。 从组织统筹转向个体解放。
治理文明：资本与人力资本对等公决治理。 从代理契约转向合伙契约，泛契约。人力资本承担信托责任，共享剩余控制权。资本人本共同劣后分享。
业务文明：以客户为中心，虔诚为客户尽力。开放合作、真诚与伙伴共赢。从博弈关系转向交互关系。从交易契约转向联盟契约。
雇佣文明：从雇佣关系转向合作关系。从管理控制转向授权赋能。从工作契约转向承诺契约。从薪酬分配转向权益分享。从绩效优先转向工作和生活平衡，身心平衡。
