AI豹变，从“起步跑”切换为“加速跑”
ai初创企业正在回到商业现实中来。今天，以ai为核心的初创公司需要证明自己具备长期的能力差异性，具备强大的竞争力护城河，能够在未来变得更强大。
本文主要讨论的是以ai为核心的初创公司。他们的产品，无论是To C还是To B，如果不以ai为核心就无法运作。对他们来说，ai涉及到业务的方方面面。
如果你看了CB Insights最近发布的百强ai企业名单，就会发现大部分公司仍处在B轮或C轮融资阶段。几乎没有企业真正达到了大规模，特别是以ai为核心的企业。
其中有一些初创公司成功筹集大量资金，雇佣很多员工，这当然是衡量扩张的一个标准。但从盈利角度来看，大多数以ai为核心的企业仍处发展初期，也就是说，他们的年收入普遍是7位数或者较低的8位数。
研发：知道何时停止
像任何一家深度科技公司一样，以ai为核心的初创企业也面临着科学项目的风险。
要建立一个有趣的以ai为核心的公司，需要很多非常聪明的工程师，他们喜欢一头扎入非常棘手的技术问题。工程师疯了的乐趣随之而来。问题是，人们通常不知道ai产品的下一个突破何时会出现。以ai为核心的初创公司不能只是埋头研发、盲目追求快速迭代。
避免科技产品陷入无限迭代循环的陷阱并不容易，但管理产品发行时间表和银行里的现金，最终还是领导力的问题（从CEO开始）。
尽早将产品功能构建到以ai为核心的初创企业中非常有帮助，它们将为研发团队提供良好的平衡。
产品：创造超越ai的价值
ai仍然是一项非常不完善的技术，而且经常失败。在需要100%准确率的情况下（自动驾驶汽车、医疗诊断等），这一点尤其明显。不幸的是，客户期望你的ai是超人。
对于人类的错误我们可以勉强谅解，但一旦涉及到机器，我们基本上就不能容忍了。更糟糕的是，大多数人都有一个很大的盲点：我们经常给ai错误的指令，导致它失败，但我们仍然会责怪机器！
1，懂行的人太少
很明显，要让ai在现实世界中发挥作用，人类需要更好地参与。
许多ai企业家很早就得出了这个结论，并在幕后组建了各种小型团队，与ai并肩作战。这对客户很有裨益。但从业务模型的角度来看，这对初创企业来说是一场灾难。
起初我们的想法是ai会变得越来越好，并最终取代大多数人工，但时间表高度不可预测，业务成本居高不下，公司毛利率仍然为负，融资和增长非常困难。总之，这是一个无法规模应用的策略。
2，把客户变成懂行的人
我们会花时间告诉谷歌：这两张照片里是同一个孩子，你的视觉系统不能算出来，但我很乐意给你指出来，使你的算法变得更好。不用客气！
显然ai并不万能，ai优雅地失败了。这意味着，在用户沮丧之前，在造成损害之前，尽早明确地告知用户它已经失败了。然后需要有非常清晰的工作流程供人类接管，简单的GUI（比如提供人类多项选择的按钮）非常有效。
3，让ai助力员工的智慧创造
人们常常对ai抱有一定的怀疑态度。关键在于要让ai赋予员工权利，而不是威胁员工。
过去的经验告诉我们，ai与人类处于平行地位时，二者并不合拍。例如，ai会实时向销售顾问提出建议，告诉他们如何回复客户的问题，ai和人类形成了竞争关系。由于这种竞争关系，有些员工甚至故意破坏ai设备。反之，人类充当ai的纠正者和改善者时，ai的社会认可度则会提高。
一些企业甚至会在此基础上帮助公司客户建立团队，专门负责ai的管理和改进，确保在利用ai为员工赋能的过程中保持连贯。
4，ai不是产品价值的唯一驱动力
产品对终端用户的价值多少与技术设计的复杂程度可能并不成正比。以ai为核心的初创企业中，拔得头筹者都很早就认识到不应该让ai成为产品价值的唯一驱动力。
驱动力可以是一些简单的功能（比如说会议时间自动添加到日历），集成有支付功能的软件应用（顾客可以在ai推荐下直接下单）或借助机器人流程自动化（RPA）使某些机械重复的工作实现自动化。对终端用户来说，这些集成化软件或机器人流程自动化功能可能和ai带来的价值同等重要。
销售与营销：无需浪费时间做无用功
许多ai企业的创始人都有一个白日梦：产品技术十分出众时，不用吆喝，产品就能自动卖出去。
但是，对于成功的初创企业而言，分销和产品同等重要。最成功的ai企业CEO们都能够提早认清这一现实，若自己是单纯学技术出身，那么就要端正态度，掌握创业所需的各种商业技能。他们清楚，这并不是说自己要从头学起，而是要仰仗高级销售和营销人员所累积的经验，而这些人是要他们主动雇佣并且赋能的。
多数企业都有机会打磨出足够好的ai技术，然后用一些更为简单的软件和机器人流程自动化功能对其进行补充和改进，只要营销和销售团队能够尽早到位，最后就能借助一些可靠的营销和销售方法实现产品的推广。
（洪杉编译）
