腾讯京东裁减管理层，中层只有两条路可走
去年2月份，马化腾在谈到人才机制时说：将帅相当重要，将帅无能，累死三军，所以要注重人才梯队的交接班。每个中层干部都一定要培养副手，这是硬性的"备份机制"。你一定要培养，否则我认为你有问题，忍你半年可以，但半年后你还这样，那我就帮你配了，你不答应也得答应。
去年11月，在腾讯公司20周年会议上，刘炽平说：在未来一年内，有10%不再胜任的管理干部要退，尤其是中层这个领域。
今年3月，腾讯开始裁撤一批中层干部，比例高达10%，据说实际比10%还要高。主要包括助理总经理、副总经理、总经理级别，还有一些副总裁（VP）。其中很多都是在腾讯工作了十几年的人。
平地一声雷，这事很快就刷屏了朋友圈，众人惊叹。然而，这样的事真的很少见吗？
当然不是。
很多年前，在我刚刚工作的时候，就眼看着公司将十几个BU Head（事业部负责人）尽数裁掉，然后将他们所管事项并入两个部门。后来，这十几个被裁掉的人里有几个一直没能找到合适工作，于是在家全职炒股。
在此之后，我还见过为数不少的此类事件，原因各不相同，或是直接裁撤、或是逼得你不得不走；而离开的人有的东山再起，有的一直未起。
这些事听来有些不可思议，但事实的确如此：在市场上，最缺的永远都是那些最底层的工作者，而越往上走，职位就越是稀缺。所以，对那些被裁撤的高管或中层来说，重新找份合适工作并非易事，除非愿意降格以求，甚至是要降很多格以求。
这就是我们身处的真实世界：当工作职位在底层时，我们心心念念地想要往上走；当我们到达中高层时，又会陷入时时刻刻的不安之中。
面对时刻可能出现的变化，面对激烈竞争以及巨大的不安全感，我们究竟该何去何从？
高手是怎么做的？高手的策略有两种：
第一种方法：自我颠覆
这种方法的本质是在危机来临之前，自己先行蜕变，于是就不会被别人颠覆。
那乔布斯是怎样做的呢？
2007年IPOD占苹果公司收入50%以上，iTune占74%的市场份额。按理说这正是一个产品如日中天之时，正常人的思路肯定是继续做这个产品，用它好好赚钱。然而这不是乔布斯的逻辑，他要亲手颠覆掉这个成功的产品。于是他又做了iPhone，到2012年的时候，iPhone已经占到了苹果收入的58%，利润占到70%。这就是乔布斯的自我颠覆，他用自己做的iPhone颠覆了自己做的IPOD。
这段选择看似容易，实则艰难。
当年，摩托罗拉在自己已经有了数字手机技术后，宁可压下，也不愿发布，因为它不愿用自己的数字手机技术颠覆自己的模拟手机市场。但是技术的潮流从来都是不可阻挡的，阻挡者就如螳臂当车，注定消亡。没多久，数字手机就替代了模拟手机，替代者就是诺基亚，而摩托罗拉也因此成为了一个过去的名字与故事。
谁知，历史再次重演。虽然在2007年的时候，诺基亚就有了智能手机，但因为担心智能手机会影响原来功能手机的市场销售，于是就将整个公司的智能手机份额压到了手机份额的10%以下。所以，这才有了后来诺基亚被苹果的颠覆的故事。
这就是两种完全不同的选择与信念：自我颠覆者才是那个能够走到最远的人。
第二种方法：找到不变，然后All In（全部投入）
唯一不变的就是变，这话的确没错；高手却总能洞悉与众不同之处，那就是变中仍有不变。
从宏观层面来说，不变之事至少有以下2种：
1）周期性变化
周期性变化告诉我们许多种不同的确定性。
比如：四季交替、白夜更替、潮汐变化、耕种和收割、生与死、动物迁徙、股票的价格、经济衰退、建筑和房地产、利率以及政治、经济的周期变化。
巴菲特的投资之所以无往而不利，原因之一就是洞悉了周期的变化之道。他是掌握周期性变化的大师，所以他说：在别人贪婪时要恐惧，在别人恐惧时要贪婪。
如果市场萎缩，我们可以知道什么？无非是市场以后一定会扩张。如果市场扩张迅速，我们又能知道什么呢？无非是准备迎接市场萎缩。因此，对于周期性的变化，其实我们每个人都能做出推测，只是无法预料出现的时间而已。
1998年至2000年期间，高科技产生泡沫，2000年3月，纳斯达克指数创下历史新高，聪明的投资者遵守巴菲特名言，出清了手中的科技股，态度专为保守。同样道理，故事在2008年崩盘时，大多数股民惊慌失措，纷纷抛售所持股票证券，聪明的投资人却悄悄买进重挫的金融股。为什么？因为他知道这是一个必然会发生的周期性变化。
2）线性变化
线性变化是什么？
线性变化说的是那些非周期性的、渐进的、不是循环往复的，只是往一个单一方向发展的变化。
比如：年龄的必然增长、电脑运算速度加快、全球人口数量增加、数据、信息、知识的增长、专利和新发明的数目增长等都属于确定的线性变化。
不论是周期性变化，还是线性变化，都是隐藏在万千变化后的不变规律，如果我们总在追随变化，就会忽略掉隐藏在诸多变化下的这些不变规律。
那么，除了这些宏观层面中的不变之外，还有什么是不变的吗？其实还有不少。
当大家都在依据变化创业之时，当大家都在担心自己的商业模式会被新技术和新模式的崛起而迅速颠覆之时，亚马逊的贝佐斯却提出了这样一个问题：未来十年，什么是不变的？
根据这样一种思路，他找到了三件非常非常普通却不会改变的事情。
第一：无限选择
第二：最低价格
第三：快速配送
贝佐斯说，即使再过10年也不会有客户跳出来说：哎，贝佐斯，我爱你，我爱亚马逊，但我希望你那价格再贵一点，我希望你的配送再慢一点。在贝佐斯找到了这三件不变的事情后，他就将亚马逊的绝大部分资源都投入在了这三件事上，他也因此而获得了有目共睹的成功。
这时，你可能已经迫不及待想要知道：在职场中，究竟有什么东西是不变的？
老板会变、架构会变、同事会变、团队会变、客户会变，难道还有什么是不变的吗？当然有，那就是你的可迁移能力。
可迁移能力说的是从一个岗位转到另一个岗位、从一个行业跨到另一个行业、从打工者变成创业者、自由职业者之后，那些能够被不断重复使用的、能够无障碍迁移的能力。
比如：你现在正在快消行业做Marketing（市场部）的工作，如果现在这个行业开始裁员，你想要换到制药行业继续做市场工作，该怎么办？
这两个工作职能虽然同属市场部，但行业却有巨大差别，存在着比较高的转换壁垒。然而，当我们转换视角，仔细研究一下二者之间的相似之处，很快就会发现，不论在哪个行业，市场部工作都需要三个关键领域的知识与能力：
本行业领域的专业知识
本职能的基本知识与技能
广义的可迁移能力
不论处于快消行业，还是制药行业，这三个关键领域的知识和能力都是必备条件。接下来就让我们看看在这些能力之中，哪些是不变的、可迁移的？而我们又该如何运用这些不变实现两个工作间的顺利转换？
第一，行业领域的专业知识
有些行业虽然十分专业，但如果你具备很强的自学能力，同时又有足够好的沟通能力，那你就能通过自学，以及向公司专业人士请教这两种方式的结合，在短时间内达到满足工作需要的程度。我就是这样做的，刚工作时进入的就是一个与我专业完全不同的行业，通过自学与沟通两种方式的结合，在很短时间内就获得了专业人士的认可。所以，这里说的虽是行业领域的专业知识，却能通过两种基础能力进行学习和掌握：一是自学能力，一是沟通能力。而这两项基本能力从本质上说都属于可迁移能力的范畴。
第二，本职能的基本知识与技能
这部分就包括了如何划分细分市场、如何给产品定位、如何做市场调研、如何用不同的市场渠道去实现不同的市场策略、如何将营销项目无瑕疵的执行等各种知识与技能。
如果对这些知识和技能继续细分，就可分为两个部分：同一职能的关键知识与技能，以及不同行业要求的额外知识。
什么意思呢？
比如说：要想划分出准确的细分市场（Market Segmentation），你不仅要了解细分市场的基本原理及方法，也就是同一职能的关键知识与技能；你还得对你所处行业的特点、客户特点、市场动态等拥有足够深入的了解和理解，这就是不同行业要求的额外知识。只有二者兼具，你才能做出相对准确的市场细分与市场定位。
所以，从本质上说，前者（即同一职能的关键知识与技能）就是一种可迁移能力，因为它能从一个行业迁移到另一行业。而后者则需认真学习，学习效果取决于你的自学能力与沟通能力，正如我们在第一点中分析的那样。
所以，这两者从本质上说依然属于可迁移能力。
第三，广义的可迁移能力
什么是广义的可迁移能力？
这是一种可以更广泛迁移的基础能力，可以说不论你处于何种行业，何种职能，你是在外企、民企、国企、公务员，还是自由职业、创业或全职太太，从本质上说无一不需要这些基础能力。它是非常基础的、可在最大程度上被广泛迁移的能力。
那么，都有哪些能力属于广义的可迁移能力呢？
至少包括两个层次：上层的可迁移能力是思维方式，即思考力；而下层的可迁移能力则是技能。
上层的思考力层面包括：深度思考力、升维思考力、结构化思考力、系统思考力、批判性思维等。这些能力就像是政府一直在做的基础设施，如果没了这些基础设施，不论你开的是玛莎拉蒂，还是兰博基尼，都只能在坑坑洼洼、颠簸起伏的路上慢慢开，根本不可能开得快。
下层的技能层面包括：沟通与谈判能力、学习能力、专注力、领导力、写作力、表达力、项目管理能力；英文听说读写的能力等。
现在你是不是就明白了，不论上面三个必备条件中的哪一个，如果将它剥茧抽丝地分析到底，都属于可迁移能力。而如果你能将这些可迁移能力的基础夯实，尤其是广义的可迁移能力，那么你就等于拥有了那些真正不变的东西，也就拥有了足够多、足够广泛的职业选择。相反，即使你现在身处高位，或是捧着一个所谓铁饭碗，可迁移能力却严重缺失，那你可得要当心了。
当然，也许你会说，不怕，我还有人脉。可惜所谓人脉，有时脆弱得很，当你离开平台，很多人脉也会随之消散；相反，如果你本身拥有了相当厚实的可迁移能力，那就是真正不变的东西，是可以在任何时候帮你重新长出人脉的东西。
这就是高手的两大战略：要么自我颠覆；要么找到不变，然后All In（全部投入）。
与君共勉。
