离开乐视后，原乐视网CEO梁军闯入教育领域重新出发

离开乐视4个月后，原乐视网CEO梁军决定去创业。他成立了一家新视家科技公司，并在朋友圈高调宣布，我们回来了！

对他来说，这是个顺理成章的决定。我不是为了退休而离开，休息一段时间你会发现未来到底是什么？还是要做事。梁军说，当初从乐视离开是因为资金问题而迫不得已的决定，他还有很多想做的事情没有完成，心有不甘，为此其他公司开多少钱都没兴趣。

在乐视网6年，梁军找到了自己的舞台。乐视开创了软硬结合的智能电视内容生态打法，梁军是具体执行人，他带领乐视电视做到互联网电视领域第一名。

新的创业方向自然与在乐视的经历相关。梁军希望能够在家庭场景下，做与电视相关但又不太一样的事情。初期只是比较模糊的构想，直到去年5月份方向开始逐渐清晰，最终选定做家庭场景下在线教育的入口产品，产品的具体形态是家教一体机。

乍一听令人感到惊讶，教育对梁军及他的团队来说是完全陌生的市场。不过，梁军认为选定这个方向是反复考虑的结果，既有市场空间，同时也是自身能力能够驾驭的领域。

过去数年，在资本推动下，在线教育领域迎来一轮高速发展。据中国互联网信息中心CNNIC发布的《中国互联网络发展状态统计报告》显示，截至2018年12月，我国在线教育用户规模达到2.01亿，年增长率近30%。其中手机在线教育用户规模达到1.94亿，增长63.3%。

随着行业发展，在线教育越来越普及，渗透率越来越高，产品形态也更丰富。从原来的数分钟的微课发展到数十分钟的课程，直播课程有1对1、1对多等形态，课程的现场感、交互属性也更强。

梁军发现，在线教育市场发展基本是基于移动端的，八成以上被手机和平板电脑所瓜分，但移动端设备天然不适合儿童和小学生的需要，一堂40分钟的直播课，儿童拿着手机或Pad看，会对视力造成很大损害，也不利于养成良好的学习习惯。这成为梁军切入教育市场的突破口做一款专为小学生设计的家教一体机产品，替代移动设备成为小学生在线教育的设备。

梁军告诉界面新闻记者，这个产品具体会解决三个问题：第一，视力保护；第二，家长可以在后台监控；第三，挑选头部内容在系统上整合。

为解决视力保护问题，梁军与供应商合作，重新设计屏幕以降低会损伤视力的蓝光比例，梁军称该设备屏幕的蓝光比例只有苹果设备的三分之一到四分之一，同时还安装了光线传感器设备，可调节屏幕亮度，另外还会有位置传感器提醒眼睛与屏幕保持一定距离。

产品设计与打磨阶段有很多来自家长的建议。比如，最初家教一体机采用类似苹果Mac电脑的底座，显得美观。但有家长提出希望能换成可调节高度和角度的底座，适应小学生的学习习惯，梁军便重新设计了更为实用的底座。

在商业模式上，梁军认为可以简单理解为苹果的商业模式。首先，是靠卖硬件产品赚钱，其次，未来一旦产品成为流量足够大的入口，可以从生态内的软件应用上分成。不过短期来看，还是要靠卖硬件，只有产品规模达到一定程度才有可能在软件上赚钱。

渠道方面，有to C和to B两种渠道。to C是直接面向产品使用者出售，to B则是面向私立学校，与其合作将设备卖给家长，或者与在线直播课程合作，课程与设备捆绑销售等等。

接触教育不到一年，梁军明显的感受是教育市场与此前他所熟悉的手机、电视非常不一样。这个行业节奏很慢，主要靠产品和口碑发展。如果产品没有好口碑，其他一切都失去了发展的基础。因此，梁军认为，从长期看，产品是最核心的竞争力。反应在渠道上，短期内to B销售的好处是可以快速起量，但长期仍然会重视建设to C渠道。

虽然进入新行业，梁军认为自己所做的事情与在乐视逻辑上没有本质区别，都是软件、硬件与内容整合，只不过是电视变成教育，场景从客厅变成小孩课桌。

不过，他在心态上与乐视时期已经发生很大变化。梁军认为乐视的问题在于没有足够资金同时做那么多业务，在资本收紧的行业背景下，现金流出了问题导致崩盘。因此，对于重新创业，他反思认为任何公司不管有多大理想，首先要有多少资源干多少事，要有风控机制，我们团队都知道自己一举一动对公司现金流会有什么影响。梁军说，经历过痛苦后，保守了，但我认为是正确的。

现在梁军花费精力最多的事情一是测试产品，他称之为用产品来理解市场，另外就是到各种场合布道他的家教一体机产品，以及融资。而后者是他过去20年职业经理人生涯从未尝试过的事情。

职业经理人更多是对战略的补充和执行，现在自己做新视家，团队都指望我融资。角色转换成了搭建平台的人，还是感觉压力很大。梁军说。这位互联网电视老将、教育领域新兵，正在重新出发。

（来源：界面新闻）