不同年龄段的企业，该怎样选择不同的组织架构？
文 | 陈春花北京大学王宽诚讲席教授、北大国家发展研究院BiMBA院长
高成长企业处于时代发展的前沿阵地，面临的挑战是令人难以置信的，有了明确的理论指导思想后，如何选择合适的高成长企业组织架构呢？
必须综合分析导致组织模式及其效能差异的各种影响因素，才能在充分考虑企业自身的个性基础上，寻求它们某些因素上的共同点，以选择出最适合自身的组织架构。
影响高成长企业组织架构选择的因素有很多，有企业外部的，也有企业内部的；有企业自身无法控制的，也有企业可控的因素。
对高成长企业而言，以下四个方面的因素是主要因素，即企业所处的动态环境、企业所处生命周期阶段、企业战略、企业规模。
企业所处外部动态环境
企业是一个不断与外界相互作用的开放系统，因而不可避免地受到种种外部环境力量的影响，对高成长企业而言，最重要的是三种环境要素：企业知识技术与信息技术、市场需求、竞争者，这三种环境要素加速了高成长企业外部环境的不确定性与变动性，从而影响了组织结构决策。
（1）企业知识技术
高成长企业的作业技术基本上是自动化机器执行工作，人的劳动主要表现为依靠脑力的管理活动。
企业的知识技术基本上依靠研究开发部门与销售部门的开发能力，研发部门也能从销售部门反馈的信息及最新科学研究成果中敏锐捕捉到市场趋势；而销售部门要有能力让消费者接受全新的事物，改变他们的传统思维。
这就决定了高成长企业必须采用集权与分权相结合的有机式组织，以保证有关员工拥有较大的自主权，并进行广泛的相互调整和横向调整。
对组织而言，组织文化是隐性知识，它决定了企业的决策风格、激励方式，是企业能否获胜的至关重要的要素。
策略合理型文化，决策机制则相对灵活，以物质激励为主，灵活适应文化的优点是能较充分做到根据不同的环境状况进行决策，做到集权与分权结合，在保证工作生活质量前提下，以工作本身来激励员工。
（2）信息技术
信息技术的发展大大推动了高成长企业发展，尤其是以信息技术为主的高成长企业本身。信息技术为企业员工与员工、员工与上级乃至整个组织内的沟通提供了最大的便利，为使整个企业保持既高度集中又机智灵活的柔性特征提供了必要条件。信息技术发展使得高成长企业突破了传统职能型组织束缚，向网络化、知识化、学习型组织发展。
2.市场需求
从市场需求看，首先是通过市场需求的多样性而影响到管理权限的集中或分散程度，因市场多样性，企业可以专注于市场需求某一系列品种，或从数量、质量上都满足需求。
如果是前者，企业主要应增强研发能力以引导潮流，增强在满足该需求系列上的核心能力；若是从数量、质量上都满足需求，会促进企业生产规模扩大，企业本身会更加复杂化，管理人员与机构增加，各种产品品种间的协调要求企业有相当的组织、市场、研究整合能力，以适应这种变化。
其次，人们已经不仅仅满足于生活必需品，对服务的需求大大增加。知识型的人追求的是与他们的知识相匹配的服务，目前从工厂产业者，软件产品与硬件计算机搭配销售，但进入真正意义的网络时代后，硬件计算机与网络搭配推向市场。
这已经深刻地说明，世界市场中有形竞争与无形竞争的界限已难以区别，传统的贸易障碍对有形物质可以抵制，却无法抵制服务、思想的传播，这些变化需要高成长企业有足够的速度把握住市场中的各种机遇，迅速参与到其中去，否则随时都会被人挖墙脚，吸引走你的服务，抢走供给商、投资商。
高成长企业要有创新的文化、创新的产品、创新的市场，留住会创新的员工，这样才能满足市场需求，使企业不断高速发展。
3.竞争者
处于高成长行业，每个企业都表现出一种尽力求得的倾向，这种倾向是由自性支持的。
不管是刚刚加入的小企业还是已成长起来的大企业都明白，如果不能马上行动，那么，现实是机会被别人抢走。
每个企业都时刻处于竞争者的包围之中。你不知道竞争者什么时候会进入市场，什么时候竞争者的产品会给市场带来大量的附加价值，什么时候竞争者甚至会重新进入已经废弃的市场，你也不知道竞争者什么时候会突然研制出新产品而使自己的产品利润大幅度下降。
据统计，高技术领域成果的产品价格从产品研制出来之时的价格到其生命结束时的价格会一路下滑，其下降程度几乎是每一季度达25%。
在这种高压竞争状态下，唯一的选择就是保持从不厌倦的狂想，并将其贯穿企业整个经营运作之中。
企业所处的生命周期阶段
按美国学者伊查克爱迪思的说法，企业成长一般会经过孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。
但高成长企业由于其成长呈加速度发展趋势，因而一般来说可能不会经过婴儿期与学步期，而是快速进入青春期，而盛年期、稳定期、贵族期之间也无实质区别，最后可能会不经过官僚期快速进入死亡期，这是由高成长企业越来越短的产品生产周期阶段决定的。
在激烈的竞争压力下，企业如果不能成长和发展，就会缩小，就难以生存下去。但成长的过程总是与一系列危机并存，爱迪思认为组织不同的成长阶段总伴随着不同的组织特征，而每一阶段所面临的特定危机和需要解决的问题又会将组织推向下一个发展阶段。
1.孕育期
创业者的动机应该是满足某种市场需求，创造附加价值。
这一时期的企业有如下特征：
公司的创办者有面向市场或技术的创业精神，能承受得住压力，并掌握了企业的控制权；
所承担的义务与风险相等；员工间有频繁的非正式交往；
创业者与员工之间有一种近似朋友的关系在其中，员工有机会参与部分决策，与企业同甘共苦。
企业基本采用非正式组织形式。
2.青春期
企业逐渐脱离创业者的影响，开始加入更多的新鲜血液。
这一时期企业特征是：
企业迅速地膨胀，但总觉得缺少人才，不断地吸收人才；
企业需要被组织得更加井井有条，开始用书面文件明确上下级员工的责权利关系，决策权逐渐向高级的经理包括职能经理与项目经理集中，逐渐建立起初具雏形的矩阵式组织结构。
3.盛年期
在这一时期的特征是：
企业的核心价值观已经成形，员工流动率逐渐降低，新进入员工会得到各种职前培训尤其是价值观认同的培训；
原有的相对集中的决策机制，已经无法适应越来越快的市场变化，一线员工要求分权。
企业反复强调创新精神，开始收缩产品线并推行组织再造，从流程上优化企业组织架构，对员工的激励也偏向利润分享的期权计划。相应由M型组织转向分散型的N型组织。
4.死亡期
昨天还在盈利的盛年期的企业可能突然今天就转入无法扭转乾坤的死亡期，处于被收购或破产的阶段，尽管企业在盛年期采取种种措施去保持创新精神，但对于市场的判断力却可能仍然逐渐减弱，被一些小公司出乎意料的新产品一夜之间抢走大部分市场份额。
由以上的分析可以判断，高成长企业必须正确判断自己所处的发展阶段，才可能灵活地调整企业组织架构，保持运用机制的灵敏度与灵活性。
企业战略
企业战略是企业长期生存与发展的总体规划，是企业未来的发展方向。战略协调决定着高成长企业能否适应外部环境的变化，正确把握自身的经营优势，谋求永久发展的能力。
战略的制定、实施都需要组织中各部门功能的协调配合，需要适当的组织形式作保证。
研究表明，企业发展战略每经历一次新的阶段，组织结构也会随着发生相应的改变，与战略不相适应的组织必然会阻碍战略效力的发挥，而合适的匹配的组织结构可以使企业战略转化成为市场竞争力。
企业战略重点转变时要求在组织结构上体现出来，高成长企业中各部门需要承担的战略实施能力的重要程度不同，在组织中所处的地位应该有所差别。
另外，战略的变化也必然带来各部门与关键部门之间协调方式的转变，高成长企业成功的关键是把握市场变化，迅速推出产品，需要加强研发部门与营销部门的联系。
而由于研究与生产、生产与营销之间的关系相对较弱，高成长企业一方面从产品研发到销售整个流程角度来管理产品；另一方面各职能部门又需要对各种产品负责，部门整合方式与横向联系手段显然明显区别于传统企业。
企业规模
企业的规模大小与管理组织的分散化程度之间有着密切的关系，有研究表明，规模、绩效与组织特征三者之间存在着正相关关系。
一般来说，企业规模扩大初期，组织将出现如下变化：
1.复杂化
管理层次数目增多，工作分工细化、部门数量增加，只能日趋专业化。
2.制度化
报表、文件和书面沟通增多，规则和程序取代直接监督成为主要的协调手段。
3.集权化程度降低
中层管理人员享有较大的权力，分权的呼声愈来愈大；规模扩大会直接影响到劳动分工和职权等级，分工的细化必然会对协作的要求越来越高，而职权等级层次的增多又会带来沟通渠道的延长，要求中层甚至基层管理人员、专业人员承担部分决策职能。
标准化、制度化部分解决了管理层级增多带来的方便，同时也加速了企业向官僚化组织发展的可能性，随着企业规模的进一步扩大，组织变得越来越庞大，难以适应快速变化的环境要求，逐渐向分散化方向发展，将大的组织通过各种方式如再造、重组、购并等方式重新变成灵活、适应性强的小组织，企业组织又由统一型走向了分散型。
