腾讯员工“打怪升级”，游戏化管理各显神通
游戏化管理是将游戏化应用于企业管理领域的一种管理方式，其实质是运用游戏化思维和游戏元素，对工作进行游戏化设计，让员工在工作的过程中产生类似游戏的体验。
对管理者来说，游戏化管理是把游戏情景应用到工作中，运用游戏化思维，借助游戏元素和游戏化设计对管理职能工作进行变革。对员工来说，游戏化管理是在工作机制游戏化的约束下，给予员工一定的主动权，在实时反馈下完成工作，建立游戏社交关系，带给员工积极的工作体验，提升员工职业满意度和个人绩效水平。
从理论层面看游戏化管理
学者们运用了不同的理论剖析游戏化，与游戏化契合程度最高的理论是：动机心理学的自我决定理论和积极心理学的心流理论。
自我决定理论研究个体行为的自我激励或自我决定程度。该理论假设，人们在一生中必须持续满足三个基本的心理需求：自主、胜任和关系，以达到最佳的机能水平，不断体验个人的成长和幸福感。
自我决定理论还关注人们参与活动的动机。游戏化管理通过满足自我决定理论的三种基本需求，驱动员工的内部动机，给予员工一定的自主权，让员工参与到个人愿意接受的游戏化设计工作机制中，提升员工的积极工作体验。
腾讯的打怪升级员工成长体系，为员工设置了技术、产品项目、市场及专业四类，共计80多个晋升通道，充分考虑了不同专业技术领域的员工的自主需求；员工可以不考虑跨专业、跨等级，在自己擅长的领域有一条清晰的职业发展路径。
在十八层地狱的晋升道路上，员工可以充分发挥自己的特长和爱好，更容易获得工作胜任感，满足员工的胜任需求；打怪升级的员工成长体系，其实质是荣誉升级体系，员工的等级与管理职权不相关，与待遇弱相关，这样具有高等级的员工，哪怕是资深专家，都不会有任何特权，避免了专家架子，有利于员工之间形成平等互助关系，满足员工的关系需求。
这样丰富多样化的晋升渠道，更容易满足员工的自主需求、胜任需求，及关系需求，让工作本身变得有趣。在这样的工作环境中，企业关注员工成长，员工目标明确，清晰地知道游戏规则，能得到及时的反馈，可以主动选择，自愿参与，更容易驱动其深层的内在动机。腾讯的游戏化管理，成功培养了人才，聚集了人才。
心理学家米哈里契克森米哈赖（Mihaly Csikszentmihalyi）将心流定义为人们沉浸在当下着手的某件事情或某个目标中时，全神贯注、全情投入并享受其中而体验到的一种精神状态。Csikszentmihalyi提出能够引发心流体验的活动，应该具有以下全部或部分特征：可完成的任务、清晰的目标、及时充分的反馈、主控感、能深入而毫无压力的投入行动、忘我、感觉不到时间的变化。
在腾讯的打怪升级员工成长体系中，每个员工的满级是18级，被称为十八层地狱。十八层地狱设有六个等级：初做者、有经验者、骨干、专家、资深专家、权威。每大级又分为三个小级，分为基础、普通、职业。每名员工都能根据当下自己的状态，有一个准确的定位。
当员工获得新的晋升等级时，其技能水平与面对的挑战水平一致。当员工准备下一等级的晋升时，其技能水平略低于挑战水平，通过不断修炼，提高自身技能水平。当技能水平与新的挑战水平达成一致，员工晋级成功，此时，最易获得心流体验。
根据能够引发心流体验的活动特征分析，十八层地狱的详细等级分化，为员工提供了清晰的晋升目标；每次晋升至少间隔一年，员工有充分的时间提升技能水平，任务虽有挑战性但又变得可完成；每一个等级都能获得及时的反馈和认可，然后准备晋升下一等级，个人可以自主选择何时晋升是否晋升，具有主控感；能自主投入工作，在工作中获得沉浸体验，游戏化后的工作机制，有助于引发员工的心流体验。
游戏化管理的应用
据推断，多数正值工作年龄的人们，每天的工作和生活中，接触各种屏幕的时间占可支配时间的一半以上，因此，触屏一代应时而生。
由于成长的环境相对优越，自我意识突出，触屏一代对外在的奖励机制不再那么敏感，更看重工作的成就感和价值感，更在意个人的工作体验，他们对工作的需求呈现出多样性。面对触屏一代员工的多样化需求，在网络载体充分易得、管理面临多样化挑战的今天，对游戏化管理的探索无疑是必要的。
游戏化管理是将游戏化应用到企业管理领域的一种管理方式。近年来，游戏化管理在国内企业的应用案例有：腾讯的打怪升级游戏化管理、罗辑思维的节操币游戏化管理、步科的部落生存游戏化管理、网龙的星级体系游戏化管理、盛大的经验值游戏化管理等。
但是，不容忽视的是，并不是所有的游戏化管理实践都是成功的，有许多企业试图引入游戏化而带来种种弊端。可见，游戏化管理这一灵活、独特的管理模式需要因材施管，企业如何正确、合理、高效地实施游戏化管理可以从以下典型的案例中得到启示
带触屏一代走进游戏化
近年来，游戏化在众多商业领域（如游戏化营销、游戏化招聘、游戏化培训）应用得如火如荼，是时候走进管理了吗？
带触屏一代走进游戏化之前，无论是管理者，还是员工，都应该对游戏化进行客观的认识和深入的思考。管理者应清楚：什么是有效的游戏化管理？要不要进行游戏化管理？如何进行游戏化管理？游戏化管理会带来哪些优势或劣势？对于员工来说，触屏一代适合游戏化管理吗？游戏化管理与员工性格有哪些关联？游戏化管理对员工会带来哪些利弊？
有效的游戏化管理不仅仅是PBL系统的应用，而是把工作进行游戏化设计的基础上带给管理者更高的管理绩效和员工满意度，在无形之中让员工的工作动机由外向内转变；有效的游戏化管理是让员工高效完成工作，主动增加工作投入，让员工在工作过程中获得积极的体验。
从管理模式上讲，游戏化管理往往需要进行组织结构变革，扁平化组织比金字塔组织更容易进行大的结构性变革。因此，扁平化组织比金字塔组织更适合游戏化管理；从组织文化上讲，游戏化管理需要一个轻松互动的环境，自由平等的企业文化更适合游戏化管理；从行业特征上讲，游戏化管理比较适合工作依赖网络载体完成的行业，如互联网行业。当然，传统行业也可以根据自身的情况，有选择地进行游戏化管理。
管理者在进行游戏化管理之前，首先要考虑企业目前的状况是否有必要进行游戏化管理，如果是必要的，再考虑执行难度和执行成本。如果可以承受，进而考虑如何做有效的游戏化管理。
有效的游戏化管理，首先是以员工为本的管理；其次，需建立简单明了的规则；再次，需营造公平的环境；最后，需建立一套有效的激励系统。
游戏化管理对管理者最大的吸引力是可能充分调动员工的内部动机，让员工主动增加工作投入，并获得积极的工作体验，提升员工满意度和忠诚度。当然，游戏化管理也会给管理者带来一些弊端。如游戏化管理是否成功存在未知风险，游戏化管理可能会导致初期管理成本的增加，企业绩效由于管理变革可能发生一定波动等等。
根据游戏化管理的特征分析，大五模型中，经验开放性高的个体对新奇事物的兴趣和热衷程度高，对游戏化管理感兴趣的可能性大；情绪稳定性高的个体在思考的过程中有更少的过度警醒，更多的乐观、自信和安全感，有利于追逐游戏化管理中的心流体验。由大五模型可知，经验开放性高和情绪稳定性高的员工更适合游戏化管理。
因此，带触屏一代走向游戏化，应充分考虑员工的主动参与意愿和企业员工的性格特征。同时，还应根据行业特征、工作性质、员工接受程度等等来判定企业是否需要实施游戏化管理。
紧随着游戏化的脚步，游戏化管理来了，游戏化管理实施过程中会有哪些预想不到的问题？对于触屏一代，游戏化管理是否是有效的管理方式？游戏化管理是否和远程办公形成了新的联结？需要更多的实践和更长的时间去证明。
（作者孔茗是山东大学管理学院副教授，清华大学经济管理学院博士；吕园园是西南石油大学经济管理学院博士生；钱小军是清华大学经济管理学院教授。本文改编自《清华管理评论》。）
