美的集团多品牌大提速，迎接碎片化消费时代
2019年AWE，美的集团最大的明星不是库卡机器人，而是首次同台亮相的七大品牌。今年美的第一次在AWE上包下整个展馆，1万平方米空间中，美的、COLMO、小天鹅、比佛利、华凌、东芝以及刚刚发布的互联网品牌布谷错落分布，在品类和品牌两个维度上展开集团军作战。
2018年10月底美的发布高端品牌COLMO，2019年1月重启华凌品牌，2019年3月推出互联网品牌布谷，6个月内美的集团一口气推出三个子品牌。加上Clivet、Eureka和合资品牌AEG，美的手中已经握有10个品牌，在数量上超过了海尔。
本届AWE，海尔集团旗下的海尔、卡萨帝、统帅、GE、斐雪派克、AQUA和Candy七大品牌首次同台亮相，其中GE、斐雪派克、AQUA和Candy来自跨国并购，主打海外市场。三个中国市场主打品牌中，最亮眼的是高端品牌卡萨帝。今年AWE，和往年一样包馆的海尔把一半面积给了卡萨帝，产品覆盖全品类，SKU几乎翻倍。
在中国市场，美的将用七大品牌对阵海尔，美的、COLMO、比佛利和卡萨帝争夺高端市场，用华凌和布谷应对奥克斯和小米的竞争。这一轮“田忌赛马”，美的能得几分？
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在六大主力品牌中，美的仍然是最重要的基石，以全品类面向中产人群和城市家庭，COLMO瞄准精英用户，中高端品牌东芝覆盖全品类家电，主要面向海外市场。三大专业品牌中，比佛利是高端洗衣机品牌，小天鹅定位中高端、覆盖冰洗空三大品类，刚刚启用的华凌则主打电商、突出性价比，产品以空调为主，兼顾冰箱和厨热。
被美的集团寄予厚望的COLMO此次AWE首秀带来了配备三摄像头、自动识别食材的冰箱，自动感知衣物、选择程序的洗衣机和自动识别米种、淘米煮饭的智能电饭煲，从外观上的金属风到功能上的智能化，定位于科技家电的COLMO呈现出一股浓浓的极客范。
首批上市的COLMO冰箱价格54999元，洗衣机45999元，卡萨帝最新发布的指挥家系列则把冰洗价格双双提到了10万元，高端家电的价格不断突破想象空间。
美的集团副总裁王建国担任COLMO总经理，目前COLMO公司负责战略制定、市场推广和终端运营，具体开发和生产由各事业部承接。首批冰洗上市后，厨电和其他产品4月即将量产。
对美的来说，COLMO的意义不在于贡献业绩，而是技术和制造实力的集中展示，是美的秀肌肉的产品。美的中央研究院院长徐成茂说，2018年美的在研发上投入了100亿元，源自航空涡轮的对旋技术、借鉴导弹发射的降噪技术和时下最热的人工智能都已经应用在美的产品上。
不只是外观设计，而是在功能和性能上实现真正的差异化，这是美的敢于推出COLMO的底气。目前COLMO在北京和上海各有一家门店，在经济下行期培育高端品牌，COLMO能走多远取决于美的的决心和耐心。
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和六大主力品牌相比，互联网品牌布谷更像是美的集团的一次试验。3月14日布谷品牌正式发布，只露出品牌而没有产品展示，这种典型的互联网打法在美的还是第一次。
布谷在发布预热帖中把自己称为“波哥（BG）品牌”，美的集团董事长方洪波为布谷贡献了一段语音。布谷还和歌手黄礼格合作发布了一首品牌歌曲《一起bugu》，这些脑洞大开的玩法令人耳目一新，这正是美的希望看到的变化。
布谷首席产品经理韩翰说，布谷的30多人团队中大部分是来自互联网公司的90后，他们本身就是布谷瞄准的用户群。不只是通过电商销售，布谷从一开始就通过微信邀请用户参与共创，通过微信公众号和小程序征集产品创意。
和柔性生产的C2M不同，布谷希望让用户参与从研发到定价的全流程周期，布谷的口号是“每个人都是发明家”，这给用户带来了极大的满足感。在布谷研究所社区中，有人为品牌发布发来祝福小视频，还有人从品类到定价手把手指导。
共创家电的难点在于，如何界定小规模种子用户的样本意义？如何从个性需求中抓取最有价值的共性部分，抽取出来固化成产品？
韩翰同时也是美的生活电器事业部料理经营体首席产品经理，对于美的擅长的大规模制造再熟悉不过。美的自身也在尝试C2M，小批量生产在技术上没有问题，但订单规模太小的话如何确保成本优势是个问题。
对于美的来说，布谷的意义在于探索一条新路，用网络让用户和商品实时连接，缩短从研发到爆款的距离。在沟通中实现从共情到共鸣，为品牌赋予温度，这不只是布谷，也是美的旗下所有品牌的新课题。
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中国市场正在从存量裂变走向高度碎片化。拼多多依靠性价比自下而上收割流量，四五级市场在谈论“车厘子自由‘’，中产消费越来越理性，不愿为品牌溢价买单，年轻人追随明星和KOL，为偶像一掷千金。
一个美的品牌已经无法覆盖从一两百块到一万块的N个价格区间。同一个价格区间的用户也开始多元化，同样是追求性价比，小镇青年和北漂族的品牌偏好差异很大。价格之外，出现了以兴趣细分的垂直圈层，细分品牌、专业品牌快速崛起。
最近两年，美的冰洗空和小家电的价位明显提升，带来的后果是中低端用户流失。奥克斯和小米趁势崛起，美的的传统阵地正在被侵蚀。另一方面，卡萨帝自2017年起以超过40%的增速占领高端市场，承接了外资品牌溃败后留下的大片空白。
外部环境的刺激之外，美的自身的改造已经初见成效，这是美的布局多品牌的基础。2012年二次转型至今，美的在产品力上持续补课，产品性能、稳定性、可靠性有了很大提升，空调、洗衣机和生活电器的进步最为明显。
2018年，美的集团在组织架构上推进事业部改革，将10个事业部减少至8个，同时成立中国区域，通过统一的中台面向终端，打通多品类协同，为多品牌布局创造了条件。美的多品牌布局加速是外部和内部共同作用的结果。
品牌的诞生有时是无心插柳。比佛利最初只是小天鹅旗下的一个系列而并非品牌，产品力提升的过程正好赶上了高端洗衣机兴起，顺势发展为专业化品牌。冰箱事业部的凡帝罗推出时间更早，空调的无风感、微波的蒸立方也拥有较高知名度，但在美的覆盖下都没有发展成子品牌。
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美的七大品牌之间是否会出现重叠？在空调上有美的、华凌、小天鹅三个品牌，华凌和布谷则同时面向90后用户。对美的来说竞争从来不是问题，重要的是不能把市场让给他人，更何况中国市场太大了，足以容纳多个品牌。关键是美的如何平衡多品牌之间，以及同一个品牌不同品类的关系。
目前的情况是，制定战略在集团层面，各事业部负责出钱出人，承担利润考核指标。强势事业部如空调有能力做品牌、玩IP，弱一些的还在为业绩而奋斗，要不就是外销导向为主，没有做品牌的动力。在终端推动协同，用统一的品牌形象面向用户，这是中国区域2019年的任务之一。
美的并不缺少品牌。2004年至今，美的在中国市场陆续收购了华凌、荣事达、春花、小天鹅多个品牌，除了小天鹅其他都陆续消失，华凌直到2019年1月才重见天日。集团内部意见不统一，缺乏持续投入是美的多年来品牌建设滞后于产品的重要原因。在战略执行的坚定性和持续性上，海尔是美的学习的榜样。
以小天鹅为例，小天鹅空调和冰箱主做渠道客户，价位低于美的品牌，而在洗衣机上小天鹅定位明显高于美的，导致品牌区隔混乱。目前小天鹅的定位已经从洗衣机延伸到冰洗空三大品类，这意味着小天鹅空调和冰箱必须跟上洗衣机的产品升级。
品牌是产品的灵魂。依靠性价比起家的美的正在为产品塑造灵魂，这个过程注定不会顺利，但敢于迈出第一步总比停留在原地要好。对手握十个品牌的美的来说，未来才刚刚开始。
