反馈有时适得其反，卓越员工只能被这样赞美出来

企业普遍认为，一定要进行严厉、频繁、直接、广泛且多半带有批判性的员工反馈，才能提升公司业绩。

这种认为反馈绝对有好处的观念，根基是商业世界普遍接受的三个理论。

其一，他人比你更能意识到你的不足，因此帮助你的最佳途径就是让他们指出你自己看不到的缺陷。这一条可以叫真实之源理论。其二，学习的过程就像装满一个空的容器：你缺乏自己需要的特定技能，同事应该教你。这一条可以叫学习理论。其三，出色的表现放之四海而皆准，可以分析，可以描述，有清晰的定义，人人皆适用。于是，获得了有关优秀样板的反馈，对照之下，你就会知道自己哪里不足，然后努力补足。这条可以叫卓越理论。

这三条共有的特点是自我中心：认为自己具备的专业技能同事一定不具备，预设了适合自己的方法一定也适合别人。然而事实证明，让工作表现杰出的因素不一定能推己及人。

研究表明，这几个理论都是错的。相信这类理论，在此基础上构建反馈方法，是无法通过反馈获得学习效果的。要理解其原因，并找到更有效的提升工作表现的方法，我们先来逐一分析这三个理论。

真实之源理论

反馈的第一个问题是，人无法可靠地评估其他人。过去40年来，心理计量学家在无数研究中表明，人不具备这种客观性，无法对商业头脑、决断力等抽象概念保有稳固定义，并准确评价他人身上的这类属性。我们的评估被自己对评估标准的理解、自己对某种能力的认知、自己作为评估者的严苛或仁慈，以及自己固有的无意识偏见所影响。这种现象叫作评估者特质效应，影响很大（你对其他人的评价有一半以上反映的是你自己的特征，不是对方的）且根深蒂固（培训无法减轻这种影响）。

换言之，研究表明，反馈是失真的。

人类唯一能如实反馈的，只有自己的感受和体验。医生早就明白这一点。询问术后恢复状况时，医生会问：在1到10的范围内，10代表最强烈，你的疼痛有多少？如果你回答5，医生不管要开什么处方，都不会质疑你的答案。不管医生手术经验多么丰富，都不会说你的疼痛程度没有5只有3，这没有意义。不必分析你的答案是什么意思，有没有文化差异造成的歧义，不必与其他医生进行校准确认，医生相信你能够判断自己的疼痛程度，而且确定你回答的数字减少就说明感觉好一些。这是你自己的判断和评价，不是医生的。

医生不了解你的疼痛程度，我们也不了解同事的，至少是客观上不了解。你可能会看到现在的年轻员工想要知道自己的处境，有时团队成员也会请你客观地评价他们的状态。你也许感到自己有责任尝试回答这类问题，但你做不到，没有人做得到。我们只能分享自己的感受和体验，而这并非毫无作用。我们可以说，对方的声音是否令自己不快，陈述能否令自己信服，展示是否让自己觉得无聊。我们无法评判对方的表现，但可以表达我们自己对其表现的感受。这是我们的真实感受，不是对方的真实表现。这种表达比较谦逊，但至少准确无误。

学习理论

第二个普遍接受的理论是，反馈包含有效信息，具有神奇的力量，可以加速学习。对此，研究又一次表明，事实恰恰相反。学习不是增加原本没有的东西，更像是识别、增强和改进原有的东西。原因有以下两点。

第一，就神经学而言，我们在自己擅长的领域内能够成长得更多，我们的强项就是发展区。

大脑在人的一生中不断发展，但每个人状况不一。不同的遗传基因和早期成长环境，会塑造出不同的大脑。不同的人，大脑内部神经元和突触的疏密分布截然不同。脑科学表明，大脑中神经元和突触连接最密集的区域，会生长出更多的神经元和突触连接。换言之，大脑在原本最强的区域发展最多。纽约大学神经科学教授约瑟夫勒杜（Joseph LeDoux）有一个令人印象深刻的描述：新增突触连接就像树枝上长出新芽，而不是长出新的树枝。从这个角度看，学习看起来很像是一点一点地建立在你内心已经存在的独特模式上。反过来也就是说，学习的第一步是要发现和理解这些模式你自己的，不是别人的。

第二，让别人关注我们自己的强项可以促进学习，而关注弱项会阻碍学习。

研究表明，首先，学习是在原本的基础上增加拓展，让我们把事情做得更好。学习取决于对原本能做好的事情的深入了解，而不是做不好的事情，更不会是别人认为我们做不好的事情。其次，别人关注我们具备的素质，让我们善加培养，这时学习效果最好。我们常常被告知，学习的关键是走出舒适区，但研究成果恰恰相反：远离舒适区，大脑会只关注如何求生，别的一概不理。很明显，人在舒适区内学习效果最好，因为这时最能集中精神。在舒适区内，我们乐于接受可能性，创造力、洞察力水平和效率最高。反馈必须在这个范围内，在我们的心流中。

卓越理论

人们大部分工作生涯都在追求卓越，因为人们相信，卓越容易定义，难的是具体阐明自己和团队成员应当如何实现。我们的观点正相反：卓越几乎无法定义，而每个人要做到卓越则相对简单。

卓越没有一定的标准。就像滑稽，让别人发笑的能力。看看史蒂夫马丁（Steve Martin）早期的演出，你可能会觉得滑稽就是弹着班卓琴摇头摆尾地大叫我是个狂野的人！但是看看杰瑞宋飞（Jerry Seinfeld），你又会觉得滑稽是用略带恼怒的腔调东拉西扯。再看看莎拉西尔弗曼（Sarah Silverman），你会对自己说，不，滑稽是以一种生硬的冷漠表现出刻薄粗鲁。这下你知道了，所谓滑稽，因人而异。

卓越也并不是失败的反义词。但几乎在人类努力的所有方面，人们都认为消除失败等同于卓越对导致不良结果的原因加以研究，反其道而行之（或者补足缺失的部分），就会获得最佳成果。这个预设是有问题的。研究疾病会让你非常了解疾病，不会了解健康；消除抑郁不会让你更接近快乐；离婚的例子不能作为幸福婚姻的参考；与离职员工做离职面谈，不会得知其他人留下来的理由。研究失败会了解失败，但不会了解如何卓越。卓越有其自身的规律。

问题不只这些。卓越与失败还往往有许多相通之处。因此，如果你看到失败的领导者很有自我意识，于是提出好的领导者不该自我，就会误入歧途。假如为优秀领导者做性格评估，你会发现，这部分领导者同样具有强烈的自我意识。告诉别人必须舍弃自我才能当好领导者，这样的建议是有问题的。同样，对表现不好的销售人员进行研究，发现他们很在意被拒绝，于是告诉销售新手不要这样，这种建议也有误导性。因为针对优秀销售人员的研究表明，他们也非常在意被拒绝。

你可能会发现，优秀领导者将自我意识运用在对别人的服务中，不是只顾自己，而优秀销售人员在意被拒绝是因为他们自己为销售投入了许多。然而问题在于，研究表现不佳的群体根本不可能发现这些。

如何帮助员工表现卓越

如果继续花时间分析我们看到的错误，给员工反馈以避免错误，就会陷入公司整体表现平平的困境。要想让员工表现卓越，我们需要一些新方法：

追求成果

卓越是成果，因此要注意在某种销售手段生效、某个项目进展顺利、某个生气的客户突然冷静下来的时候，然后告诉取得了这一成果的团队成员就是这个。这样一来，这位员工会暂停工作流程，仔细留意是怎样的方法取得了好结果。

看到员工让你有点震撼的有效做法，就抽出一分钟来强调。你可以说就是这样！帮助团队成员认识到自己的卓越是什么样子，让员工关注自己已有的卓越基础，提升意识，予以加强，继续发挥并提高。这就是学习。

回放你的本能反应

你可以向员工回放你自己的反应。关键在于，不要直接告诉员工做得好、表现好。单纯的赞美虽然不是坏事，但你不是能够客观评判优秀表现的权威人士，而员工凭直觉知道这一点。要告诉员工你被他的杰出表现吸引时的感受，你看到员工做了什么，有什么感想，这才是最可信、最权威的。你可以说给我的感觉是让我想到了或者你注意到你自己刚才的表现了吗？这些是你给出的反应，是你表达出的真实，再加上一些具体细节，你并没有在评判、评价或纠正员工，只是从你自己的视角对员工独一无二、触动人心的表现予以回应。正因为这不是评价，所以才更谦逊、更有力量。

探索现在、过去和未来

如果员工请你对自己的表现给予反馈，或者询问需要为晋升而改正哪些地方，你可以尝试以下方法：

从现在着手

如果员工带着问题来找你，说明他正在处理这个问题，感到无力或艰难，你必须意识到这一点。不过，不要直接应对问题，先让员工告诉你三件最近顺利做好的事情，可大可小，可以跟当下的问题有关，也可以毫无关系。这样可以给员工一种创意催化剂。让人想起自己做得好的具体事件，可以改变大脑中的化学物质，乐于接受新的解决方案和新的思考及行为方法。

下一步，回溯过去

向员工发问：以前遇到类似问题时，你是怎样解决的？我们的人生大半有规律，对方以前很可能碰到过类似的问题，也肯定设法摆脱过困境，比如具体的行动、思路或联系。让员工回忆过往经验，用心思考自己当时的感受和行动，以及后续发展。

最后，转向未来

向员工提问：你觉得现在需要做什么？在这种情况下，你已经知道有什么好办法？一定要尽力提供一些你自己的经验，帮助员工明确自己的想法，但要记住员工自己知道该怎么做，你只是在协助他发现自己的处理能力。

这里不应该强调为什么，不要问为什么那样做没有用？为什么你觉得不该那样做，这会让你们两人陷入揣测和概念的泥沼。要强调什么你希望有什么结果？现在你可以立刻采取什么行动？这类问题可以催生出具体的答案，让员工看清自己接下来真正该做的事。

如何给予反馈，是当今商业世界一个热门话题。迷恋反馈充其量只能改正错误仅限于极其稀少的能够确定正确步骤、客观评估表现的情况。更多的时候，反馈会产生负面作用，因为我们对员工（以及自己）的期望多半并不是严格遵守事先规定的步骤，也不是指出他人缺点的能力。我们想要的是，员工运用自己正在发展的独特才能，实现共同的善，善的具体内容发生改变，我们也不断发展。反馈对此毫无作用。

动机不明的人来告诉我们现在处于什么状态、其实是怎样的、该怎样弥补不足，对我们毫无用处。只有了解、关心我们的人来分享经验和感受，告诉我们优点在哪里，才能让我们实现卓越。

[本文作者马库斯白金汉（Marcus Buckingham）是ADP研究院人力与绩效研究负责人。阿什利古达尔（Ashley Goodall）是思科系统领导力与团队智能高级副总裁。]