新零售的前途是光明的，道路曲折的。

文 | 杜博奇

3月4日，大润发和欧尚母公司、在香港上市的高鑫零售，公布了2018年财务报告。这也是高鑫零售接受阿里入股一个完整财年之后，交出的第一张成绩单，也因此受到格外关注。

不过，外界的目光似乎过多地聚焦于营收、利润等财务指标的短期波动，而忽视了这家公司正在发生的结构性变化——战略、业务和组织能力升级，而这恰恰是其长期价值的来源。

比如，2018年，高鑫零售净增加23家门店，员工数量反而下降了4500余人——从2017年的147693名员工，下降到2018年的143143名员工。每家门店减少10人的情况下，大润发的线下团队还肩负着盒马鲜生、盒小马的开店任务，由此可见，过去一年高鑫零售的运营效率的提升。

再比如，484家大润发和欧尚超市全部接入手机淘宝“淘鲜达”，目前的配送上门服务还是免费阶段，每单大约亏损1.5元，未来用户习惯形成后，一旦开始收费，就迅速可以盈利。

按照高鑫零售CEO黄明端的说法，“2018年属于基础设施建设启动元年”，此间一系列的大手笔新零售投入，还将在2019年进一步提速，到2020年才真正迎来“收成期”。

总而言之，新零售前途是光明的，道路曲折的。“今天播种，明天收割”的心态是万万要不得的。在这条前无古人的道路上，不仅要做好长期投入准备，还要具备充分的信心和耐力。

黄明端在大润发1号店门前

盈利这件事，不能急于求成

高鑫零售在中国大陆拥有484家大卖场，2018年营业收入993.59亿人民币，这是什么水平？

以华润万家为参照。整合了TESCO中国业务等一系列业务，华润万家旗下自营门店目前达到3192家，是高鑫零售6倍，2018年销售额1013亿人民币，几乎与高鑫零售不相上下。

从营业收入看，华润万家是中国“超市老大”，但是从盈利能力上，高鑫零售则技高一筹。

2017年11月20日，阿里巴巴宣布斥资224亿港元获得高鑫零售36.16%股权，成为其第二大股东。

对于阿里巴巴来说，高鑫零售旗下的大润发，是部署在大卖场赛道的新零售大军之一。它的战略价值在于，承接阿里巴巴的生态能力，探索一条适用于大卖场行业的新零售道路。

双方的试验田落地到大润发。2018年3月，阿里启动对大润发的数字化改造，截止目前已完成400余家大卖场的初步改造。黄明端原本计划用两年时间做完的工作，被缩短到不足一年。其中包括：后台系统的打通、天猫热门商品的落地、“淘宝心选”的入驻，盒马鲜生悬挂链等“黑科技”的引入，以及淘鲜达提供的流量入口，饿了么与盒马承接的配送服务。

目前，484家大润发和欧尚超市全部接入淘鲜达，消费者通过手机淘宝“淘鲜达”，可以在线购买到13000-15000个sku的生鲜食品与快速消费品，周围三公里内的大润发和欧尚超市接到订单后，由饿了么或盒马的配送团队送货上门，目前一小时配送的准点率已超过99%。

免费配送必然带来不菲的成本。据黄明端透露，一个订单预计亏损1.5元，不过2019年还是将投资4亿在新零售B2C方面，预计到2020年开始收费，每单3元，届时将开始赚钱。

高鑫零售旗下四分之三的门店位于三线及以下城市，其中三线城市占了45.7%，21.7%的门店位于县级市，7.9%的门店位于乡镇市场。这对于阿里生态战略下沉具有巨大拉动作用。

借力打力，再次“重构人货场”

2018年8月，苏宁牵手大润发，接管后者的家电部门，随后短短两个月内，完成了400家大润发家电部门的改造，并在天猫“双11”前，全面进驻了70余家欧尚超市的门店。

高鑫零售旗下的400多家门店的家电部门，既面向到店用户，也作为前置仓触达周围三公里的用户。

与苏宁的合作，实际上是高鑫零售重构大卖场战略的策略之一，通过“将专业的品类交给品类专家来做”，实现品类的重构，也就是“货”的重构，进而推动“场”和“人”的重构。

比如，高鑫零售把家电业务交给同属阿里阵营的苏宁操盘，解放出来的人力去做更擅长的事情，通过专业分工，取得1+1＞2的协同效应。目前，一些门店的家电销售已经出现正增长。

淘宝心选入驻大润发

2018年，高鑫零售引入“淘宝心选”，2019年还将引进“生活无忧”，相当于把家具、家居等业务“嫁接”出去，而自己则腾出更多的资源和精力来进行战略探索，比如2019年将在生鲜和快消品领域加大筹码，打造高性价比的自有品牌，以希望成为食品零售专家。

对于阿里巴巴来说，高鑫零售是一块新零售的试验田，苏宁、淘宝心选等阿里生态体系中的相关业态，都可以放到它的线下门店测试，测试的目的，不仅仅是为了帮助高鑫零售降本增效，也不仅仅是推动阿里巴巴生态战略下沉，更关键的是，探索新零售的一篮子解决方案。

2018年，阿里巴巴CEO张勇正式提出“阿里巴巴商业操作系统”。而对比之下，高鑫零售何尝不是运行在阿里生态当中的一个“新零售测试程序”。

业务半径放大，能力圈扩张

阿里巴巴与高鑫零售之间的化学反应，核心在于建立一套可广泛复制的新零售输出能力。

目前，大润发已经开始向兄弟公司欧尚超市输出新零售能力，帮助其升级IT系统和供应链体系。

大润发承担的历史任务，既有大卖场的“旧城改造”，也有盒马等新业态的探索扩建。实际上，盒小马就是由大润发操盘，海南等个别地区的盒马鲜生也是由大润发开发经营。

2018年6月，大润发操盘的第一家盒小马落地苏州，到2018年底已复制出9家门店，其中3家自营，6家为合作店。目前盒小马还在小范围迭代阶段，2019年还将进一步优化模式。

第一家盒小马落地苏州

大润发经营的第一家盒马鲜生已经在2018年9月正式开业，经过3个月运营，线上订单接近50%。

黄明端认为，三四线城市更适合大润发，相比之下，盒马鲜生定位偏向中高端，未来还将聚焦于人口密度大的城市，比如北上广深四大一线城市，以及福州、海口、贵阳、杭州、长沙、西安、武汉这样的省会城市，以及青岛、无锡、昆山、南通、大连等经济发达的城市。

阿里巴巴CEO张勇认为，消费升级和消费分层正在并行不悖地发生，而大润发与盒马就是其中的代表。

盒马鲜生主打人群是消费能力较强的白领及以上群体，而大润发和欧尚则主打三四线城市的大众消费者，这也符合高鑫零售对大润发和欧尚的新定位——专业、质感、高性价比。

对于高鑫零售来说，2018年可以说是“练内功”阶段，甚至2019年乃至2020年都还在“学习期”，随着新零售进程的深化，它的业务半径以大润发、欧尚超市为起点，已经辐射到盒马、盒小马这样的阿里生态体系，能力圈的增长，势必将对整个零售业产生示范效应。