分享│利益驱动可以生存，团队驱动才能成功
人类极致的竞争手段就是战争，商业博弈的激烈程度、复杂程度、残酷程度远不及战争，所以从战争总结出来的经验方法论更底层。
现代商业中，很多理念和方法都是借鉴自军事领域。单向的命令和利益驱动可以解决一时的问题，更为长远的是团队的胜利和长久的价值驱动。
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命令和吩咐不会带来团队的忠诚
但领导力却可以
很多人认为，军队组织管理的模式是“命令——控制”型，军人完全服从上级的命令和控制，但事实却并不是这样。
虽然在军队中，上级拥有绝对的权力，但使用强权发布指令的方式无益于长远角度的对团队的整合能力的提升。命令和吩咐并不会带来团队的忠诚，但领导力却可以。
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领导者的Be, Know 和 Do
Be：诚实、胜任其职、远见卓识和鼓舞人心。
Know：领导者不是无所不知的，但他们要具备四个能力：人际交往技能、概念技能、技术能力和战略战术技能。
Do：影响、执行和改进。统一目标聚集团队、运用实际行动达成预期目标、推动组织的改善和进步。
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为什么价值观是关键
领导力并非始于以他人为中心，而是以自己为出发点。在领导其他人之前，领导有责任先完善自我，成为他们希望别人做到的模范，才能收获忠诚。
缺乏价值观支撑的领导很难成为真正的领导，他们或许拥有领导的头衔，但最终往往走向毁灭。没有一套能收获成功的普世价值观，但价值观必须是真诚的，忠于自己和组织的。
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各个层级的领导力
在成为领导之前，要先学会做跟班。做跟班不意味着一味地服从命令，而是要积极执行任务，克服各种问题和困难，直到实现最终的目标。
无论层级，只要在完成一件涉及到他人的任务的人就是领导者，任何激励和影响到他人的人都是领导者。
一个好下属的职责包括支持组织的领导，而一个好领导的职责包括确保整个团队支持更大的组织。好的领导要对自己的上级和下级都忠诚。
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从内部发展领导
大多数公司都倾向于从外部雇佣所需要的领导人才，而不是从内部发展。等待领导自然发展是很困难的，所以要从内部培养和发展领导，保证领导的后备力量。
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领导的艺术中
人是核心
在今天这个时间紧迫、高度专业化、高度技术化和各种需求相互冲突的世界里，人们很容易把组织中的人当作是工具。
领导可以把团队里的人当作完整的人，不管等级高低，领导者领导的是人，将领导者作为一个全方位的立体的人来培养，强调价值观为领导力的基础。
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人是核心
人力资本是公司无形资产中非常重要的部分，优秀的领导拥有能够保证组织中的成员都能够充分发挥其潜力的人际交往技能。强大。
创造一个激励士气的氛围和文化：士气高昂的文化氛围能够保持团队的持续力和生产力，赢得市场竞争。
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深入前线领导
深入前线的领导者能够获得第一线的关键信息，更明确地领导组织的方向，同时给团队成员树立模范榜样，鼓舞团队的士气。
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团队合作
领导者不是唱独角戏，而是一个团队的共同努力。领导者的目的不是让团队里的每个人变得一样，而是让不一样的每个人能充分发挥自己的价值，凝聚成一个互补的团队。
团队认同不会凭空产生，领导也不能强迫团队产生认同，只有团队的成员之间相互尊重，和领导相互信任，才会产生团队认同。
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面对变化
领导者如何引领组织发展和变革
所有组织都面临新技术、劳动力流动、新的竞争和机遇以及许多其他因素的变革。
领导者可以因变而动，当变革大潮这样或那样地触及到组织时采取措施以保持平衡，他们可以前瞻性地引导变革，投身到新潮流和新发展中去并加以利用。
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引导组织的八个步骤
①表明改革不仅是有好处的，而且是必须的，显示出居安思危的紧迫感；
②形成指导团体，从观念到执行自始至终贯彻；
③形成未来的蓝图，达成战略目标；
④通过组织或者制度向下传达前景蓝图；
⑤授权各级下属，上下齐心协力；
⑥为近期目标制定计划，以验证未来前景安排可信度；
⑦巩固胜利成果，深刻变革；
⑧维持并强化，将成果深入到组织文化中。
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以过去为荣
以历史为荣，是领导者让组织明白，变革不是对历史的否定，而是建立在历史的基础之上的，对组织的完善和发展。这样会更让团队能够接受新的方式和战略。
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建立和领导学习型组织
优秀的领导者能够利用事后评估促进组织成为学习型组织，因为各层级的人总会在评估当中相互学习。优秀的领导者既是领导，也是导师。
不要把事后评估看作是简单的技术手段，而是看做一种组织的文化氛围。事后评估法的流程包括：介绍、目标及意图的回顾检查、近期事件讨论、关键事件分析和追踪。
一个优秀的领导，应该能发挥自己的影响，激发成员的潜力，共享团队的价值观，带领组织实现更远大的目标。要记住，命令和指挥不能播下忠诚的种子，但领导力可以。
编辑来源于经纬创投
