阿里新一轮组织架构调整背后：淘宝不再“输血”，2B和2C划分更明

阿里巴巴再一次调整了组织架构。

3月6日，阿里巴巴集团启动升级消费者运营策略和提升企业服务能力的计划，分别专注于消费者市场和企业服务市场。并强调在保持淘宝、天猫两个品牌独立发展同时，将打通淘宝、天猫两个消费场景，实现消费者和平台商家的分层运营，满足不同消费者商家的需求。

伴随着组织架构调整还有重要的人事变动：85后淘宝总裁蒋凡将兼任天猫总裁；原天猫总裁靖捷将担任阿里巴巴集团CEO张勇的助理，并成为阿里数字经济体企业服务体系的秘书长，提升阿里巴巴服务企业的能力，专注帮助企业完成数字化转型。

这是阿里巴巴第一次将企业服务上升到如此高度。

相比于腾讯在2018年9月进行的大规模组织架构调整，马化腾首次提出产业互联网，阿里巴巴的这次调整更像是小范围的实验。由蒋凡一个人调度两个平台，会有更高的自由度和资源分配的可能性，打通两个平台的管理也将尽可能减少跨部门协调产生的内耗。此时距离二人分别被任命为淘宝、天猫总裁，已经过去整整一年时间。

一直以来，淘宝这个超级App在集团内部都扮演着输血者的角色。在上一季财报中，淘宝移动月度活跃用户达到6.99亿，较2018年9月蒋凡正式操刀前增加3300万，是当之无愧的国民级应用。

这个国民级应用手握巨大流量，向来是阿里集团新业务的试验场。盒马需要推广，手淘便给个入口；试水社区便利店业务时，手淘就给个banner；天猫也是一样，需要淘宝的流量导入做精细化运营。

淘宝+天猫的定位组合为万能的淘宝，其中天猫是品牌电商，赚取品牌溢价。近几年，天猫的招商规则一步步严苛起来，就是为了和淘宝的定位做清晰的区隔。今后，蒋凡对这两者的管理定位，将有助于更好地解决定位问题。

针对这一点，蒋凡在2018年的商家大会上曾作出回应。当时蒋凡在接受界面新闻记者专访时强调，淘宝不是去分配流量，而是要去匹配消费者和商家的需求。

淘宝内部有很多的场（景），外部有很多的场（景），微博优酷这样的都是场景。有些场（景）它具备电商跟交易转化的属性，有些不具备，有些强有些弱。今天整个中国的用户对互联网的接触程度已经非常深了，它不再是一个流量问题。蒋凡当时这样表示。

他同时强调，即使淘宝的生态已经足够丰富，包括直播、短视频、与小红书合作、各种帮助商家运营的工具不断，但淘宝依然处于非常早期的阶段，未来在适应年轻人、进行深度视频化、强内容上，有着非常大的增长空间。

另一方面，宝洁公司出身的靖捷担任企业服务体系的秘书长角色，象征着阿里巴巴做企业服务的决心。同样在上一季财报中阿里强调，星巴克、耐克、Abercrombie & Fitch等全球品牌，近期纷纷在各自财报中展示与阿里巴巴合作的数字化成果。

阿里强调，这些别人家的财报显示，阿里巴巴的平台效应使合作伙伴能够在生态中部署资源，产生远超单一投入的增量价值，有力地抵御市场周期性波动，在不确定的环境中主动创造新机遇。

在去年年底，阿里巴巴首次提出商业操作系统的概念。

阿里巴巴现在业务范围已经涵盖传统的实物电商、本地生活到文化娱乐，覆盖了消费者主要的生活和商业场景，而经济体内的金融服务、物流和云计算等则提供了数字化转型的一系列基础设施。

根据官方介绍，阿里巴巴商业操作系统影响的范围，涵盖销售、营销、品牌、商品、渠道管理、制造、客户服务、金融、物流和供应链、组织、信息技术这11个要素。11个要素加在一起，完整覆盖了一个组织或企业，从运营到走向数字化未来所需的全部能力和服务。这些服务也同时在阿里数字经济体内沉淀、孕育和发展，它不仅推动大企业引领数字化创新，更赋予了中小企业更强的内生和变革动力。

阿里一直都有企业服务的基因。企业服务市场和消费者服务市场是两块完全不同的业务。生产关系的变革，目的往往是释放更多的生产力。目前，线上电商依然保持高速增长，但不到整个中国社会零售总额的20%，而企业的数字化转型对于大多数公司来说更是新兴命题，两个市场未来均空间巨大。

基于以上要素，阿里巴巴还在年初推出了A100战略，希望让一些企业能率先运用阿里数字经济体内三种以上的企业服务，从销售的数字化走向经营周期中更广泛的数字化。

就像新零售一样，可以让传统零售厂商更有效地做生意，从供应链、管理和技术上改善零售企业的生产经营方式。这次提出的商业系统概念，是阿里想把新零售铺开深入到各个行业中去。

阿里巴巴集团CEO张勇曾经在2018年的一次内部演讲中表示，无论面向消费者还是企业，未来都存在巨大机会，这样的机会可以说是百年一遇，甚至千年一遇。商业转向新商业，零售转向新零售的核心问题，正是全面的数字化转型带来的机会。