怎样做才能不浪费“明星员工”？
文 | 李宁 美国爱荷华大学特彼商学院副教授
赵海临 香港大学商学院助理教授
在一个行业内，如果一小部分人占据了相关领域内很大比例的产出，就可以被定义成明星员工或者超级明星。但现实情况是，企业往往无法有效发挥明星员工的作用。
一个关键因素是，企业往往将明星员工作为孤立个体来考虑该员工的价值和个体产出，而没有考虑到明星员工在企业中的嵌入度（embeddedness），包括他们和其他人之间的协作、信息交流、人际互动，进而忽视了明星员工对组织的溢出效应（spillover effect）。
在本文中，我们在基于过去近30年明星员工研究的基础上提出了一个理论分析框架，从而系统阐述明星员工在组织中的影响，进而提出切实可行的策略来充分发挥明星员工在企业中的作用。
明星员工3D分析框架
美国南卡罗莱纳大学的迈克尔考（Michael Call）教授及其合作者在之前研究的基础之上提出应当从三个维度来研究组织中的明星员工：
个体绩效产出（贡献），
知名度（明星光环），
社会网络（协作参与度）。
具体而言，绩效维度反映了员工作为个体对组织作出的贡献，例如销售人员的销售额、研发人员的专利数等。明星员工的绩效产出往往远远高于其他人的绩效产出。知名度反映了明星员工的特殊光环、存在感及影响力。最后一个维度反映了明星员工在企业内、在网络中的嵌入程度。在现代企业，员工往往需要和其他同事紧密协作，交流信息来共同完成任务，因此这个网络维度反映了明星员工和其他员工协作、交流和互动的情况。
在理想状态下，企业往往期望明星员工同时具备这三个特征：既展现出高绩效，同时在企业或者行业内具有很高的知名度，又可以深度参与到企业协作过程中，在协作过程中起到领头羊的作用。但是，在现实中很多员工仅仅在一个或两个维度呈现出很高的特质，在其他维度表现平平。
此外，很多企业往往关注员工的绩效产出，而忽视了企业中还存在一大批员工在其他两个维度有突出的表现，从某种程度上讲他们也是企业中的明星员工，对组织的发展有着重大影响。
当今企业越来越强调员工之间的协作，就不能仅仅从员工的个人绩效产出这个单一维度来衡量明星员工，而需要多维度考量明星员工的特质，进而准确盘点关键员工。
管理明星员工的溢出效应
明星员工可以展现出既有联系又相对独立的三个维度，包括了绩效、知名度，以及企业社会网络。因此明星员工在企业中的影响也往往是由他们在这三个维度的属性所决定的。具体而言，影响体现在三个方面。
一、直接贡献
反映员工自身的绩效产出对企业所创造的价值。明星员工的直接贡献和他们的绩效直接相关，因此企业可以较为准确地评估每个员工的直接价值和贡献。
二、近端溢出效应
科尔塞洛（Corsello）和米洛（Minor）对高科技企业的研究发现，高绩效员工平均可以提升他们周围同事10%的生产效率。因此，明星员工的直接贡献在很多时候可能代表了他们影响力的冰山一角，溢出效应才是隐藏在水面下的巨大冰山。
对于溢出效应，我们又可以将其分为近端溢出效应和远端溢出效应。近端溢出效应是指明星员工在和其他员工的直接协作、交流及人际互动的过程中对其他人产生的影响。这种溢出效应需要明星员工和其他员工的直接接触。
例如，高科技企业中有些明星科学家有着独特的思维模式和知识能力，在通过和其他成员协作完成任务的过程中，明星科学家可以将隐性的知识、经验分享给其他员工。这种传递过程一定需要员工之间的协作互动。因此，明星员工的近端溢出效应受到他们企业社会网络属性的影响。
三、远端溢出效应
很多时候员工即使没有和明星员工直接接触，也有可能受到明星员工的影响。波士顿学院的马丁（Martin）教授发现在新员工中宣传代表公司价值观小人物的故事会对员工的协作行为产生积极影响，同时也会降低新员工的破坏性行为。
相对于近端溢出效应，远端溢出效应更多是受到明星员工在企业中的知名度（明星光环）的影响。远端溢出效应不依赖于明星员工和其他员工的直接互动传递，更多的是通过企业典型事迹、传奇故事来影响和激励他人，其影响范围往往更广，但是一般情况下影响程度相对较弱。
企业该如何引导明星员工充分发挥出积极的影响，尽可能避免带来负面的影响呢？这取决于企业如何管理明星员工的溢出效应。如同浮在水面上的冰山，企业往往可以直接观察到明星员工自身的高绩效产出，然而由于现代企业的高度协作化及信息技术的普及应用，团队、部门、甚至企业的边界越来越模糊，明星员工的溢出效应的影响往往要远大于他们的直接贡献。
我们在表1中系统地梳理了明星员工通过他们的网络属性及光环效应对企业产生的溢出效应。具体而言，明星员工可以通过和其他同事的协作互动分享有价值的信息、知识，帮助其他员工提高工作技能、绩效，在协作过程中起到导师的作用。此外明星员工自身的光环对于公司的价值观塑造、企业文化建设、树立典型榜样、激励员工等方面起到积极作用。
然而，明星员工的网络属性和知名度属性也可能产生负面影响。例如，当明星员工过多地参与公司重大项目，有可能侵占其他员工应得的资源，使得明星员工和其他员工之间在绩效产出上的差距远大于他们实际能力的差距（马太效应），进而使得组织过于依赖明星员工的产出，不利于公司整体人力资本的发展。
明星员工的网络往往呈现出一种聚合效应，即网络连接不成比例地向明星员工聚集，进而造成明星员工在协作过程中呈现出一种过载状态，反而成为企业内部的瓶颈因素。明星员工协作过载的另一个危害就是在协作中产生负能量。当明星员工长时间处于过载状态时，会产生各种负面情绪，包括压力、焦虑、协作厌恶等，并通过网络进一步传递给其他合作者。
此外，明星员工自身的光环也有可能消极地影响到企业。例如当引进的特殊人才无法表现出与之匹配的知名度，员工就会产生不公平感，进而形成一种负向激励效果。此外，当某些明星通过不正当手段获得了极高的绩效，会在企业中树立一种负面的典型，对企业的价值观带来破坏。
量化明星员工的溢出效应
企业往往对明星员工的绩效维度了解得十分清楚，然而对于其他两个维度，特别是网络连接这个属性并没有很好的直接数据来进行管理。难点在于如何精确量化明星员工潜在的溢出效应。因此，企业可以借助组织网络分析（Organizational Network Analysis，ONA）的方法，量化明星员工的协作互动模式及其在企业内的知名度和影响力。
通过组织网络分析方法，企业可以较为精确地获得整个组织内部的协作模式、信息传递、人际互动、跨部门协作、非正式组织以及冲突相关等信息。在此分析的基础上，企业可以测量明星员工在企业不同网络中的参与度及影响力，从而量化明星员工在组织中的溢出效应。
图2直观地呈现了某企业的协作网络图，节点代表组织内的员工，节点的大小代表员工在协作网络中的贡献度，节点的颜色代表员工所处的部门，图中的连线代表员工之间的协作互动。
从图2中我们可以看出，在协作网络中不同员工对企业协作的贡献度差别非常大，整个公司的协作依赖于少数明星员工。这些明星员工对企业有着非常大的溢出影响。进一步分析这些关键员工，还可以发现有些员工处于跨部门交叉的节点上，说明这些员工在跨部门协作中起到关键作用。研究表明跨领域、跨部门交叉节点的网络连接往往是企业创新最活跃的区域。
总体而言，组织网络分析方法可以有效地将员工在企业中的隐藏价值直观地以指标的形式呈现出来，通过对网络的分析，企业可以了解到企业的协作模式是否匹配组织的发展，是否有协作过载的问题，是否可以展现出适应性和创造力等重要问题。
此外，企业还可以获取不同的网络信息，进而全面地掌握企业内部动态。从网络的内容划分，企业可以测量协作网、非正式组织、信息交流网、影响力网、冲突网等，进而精确地量化员工在企业中的作用。因此，企业可以借助网络分析的方法对内部的明星从多维度进行盘点，对明星员工进行分类，并根据明星员工的特质发挥他们独特的影响力。
精准发挥明星员工的作用
通过明星员工3D模型进行人才盘点，企业可以准确地了解企业内部不同明星员工的特质。在此基础上，可以制定不同的策略来精准发挥不同的明星员工在企业中的作用。
企业依赖明星员工的个人能力来进行技术突破或市场开拓。在这种情况下，需要对明星员工提供有力的支持，保证他们可以充分发挥个人能力。
企业有时会发现尽管有些员工个人能力很强，但始终无法达到预期的绩效。我们将影响明星员工充分发挥个人能力的因素称为阻碍因素。一个影响明星员工展现出高绩效的阻碍因素就是他们周围支持辅助同事的质量以及他们和明星员工的协作效率。此外，由于明星员工自带光环，这很容易使得网络向明星员工聚合，造成明星员工的信息过载。网络聚合效应可以帮助明星员工获得额外的资源和地位，却会影响他们的绩效产出。此外明星员工还容易成为众矢之的，受到其他员工的排挤和压制。
通过组织网络分析量化明星员工在企业内的网络连接，判断明星员工是否受到协作过载的困扰，明星员工身边是否有高质量的支持同事，网络模式是否可以为明星员工分担非核心任务。例如可以考虑在明星员工的网络中设置信息过滤器和协调员，帮助明星员工专注于核心和不可替代的任务。
在美国医疗体系中，医生作为最核心、成本最高的资源，配备了大量的助手来处理所有非核心的任务和流程，医生仅参与最能创造价值和不可替代的工作任务。企业需要优化明星员工的网络环境，充分发挥B类员工（Player B）的作用。
二、由于明星员工的卓越能力，企业不可避免地需要借助明星员工来解决其他同事在工作中面临的问题。
在这种情况下要做好明星员工的时间管理，保证明星员工有充分的时间专注于核心任务。
三、建立公平机制。
很多企业过于追求公平，普通员工和明星员工往往享有相同的待遇，这恰恰又造成了另一种不公平。企业需要让明星员工享有一定的特权，但有两个前提条件：一是明星员工的特殊待遇是基于明确的、被大家认可的绩效标准，例如销售额、技术创新、专利等；二是特殊待遇的目的是促进绩效，使明星员工专注于核心任务。
明星员工的能力再强，单单依靠他们的个人产出，效果也是有限的。因此，明星员工溢出效应往往会给企业带来更大的收益。
第一，目标不明确甚至目标设定南辕北辙。
由于溢出效应难以量化，而明星员工的绩效产出更容易测量，企业虽然希望发挥明星员工的带动作用，但是在考核体系中还是以绩效考核为主，缺乏对溢出效应精确的目标管理和激励手段。由于目标不明确和缺乏激励手段，就很容易造成明星员工没有动力去积极地影响他人，甚至造成明星员工的任务过载，进而导致离职。
第二，没有优化溢出效应的渠道。
近端溢出效应依赖于明星员工和其他员工的直接互动。因此当明星员工游离于组织网络之外，就很难去积极影响他人。有些企业中存在一些独狼式的员工，个体绩效能力出众，但很少参与企业活动和与同事合作，仅仅把企业当做自身职业发展的平台。此外，当明星员工的网络过于庞大，会造成明星员工协作过载，也不利于发挥明星员工的溢出效应。
企业要发挥明星员工的引领作用，首先要目标明确，并建立有效的目标管理和激励手段。企业需要通过网络分析的方法量化溢出效应，并在此基础上设立目标和激励机制。另外，组织内网络是溢出效应的载体，企业需要不断优化网络协作模式，使用新的科技手段保证明星员工发挥引领作用。企业需要确保明星员工有机会和其他同事一起协作完成任务，并对其他同事进行指导。
此外，还需要保障明星员工在协作过程中仅承担不可替代的角色，减少明星员工的重复性工作。避免重复的信息和协作需求流向明星员工，在网络中设置过滤器，将重复的信息整合，提升网络传递的效率。同时，对于不善于管理自己网络的明星员工，企业可以考虑在明星员工网络中设置支持角色，帮助明星员工处理潜在的人际冲突。
明星员工还可以利用自身的明星光环积极地影响企业形象、文化价值观，以及成为榜样员工。
企业相应的管理策略可以包括两个方面：一方面，企业需要树立正确的典型，选取符合公司价值观、在员工中达到统一认可度的员工作为典型榜样进行宣传；另一方面，发挥企业非正式组织的作用，通过非正式的渠道传播明星员工的正面影响。
以动态的视角管理明星员工
明星员工的属性不是一成不变的，应当从动态的视角来发展明星员工。例如当企业需要急速扩张时，需要有意识地发展高绩效员工的协作能力，让这些员工能够积极地影响他人，使企业的人力资源可以自我复制。当初创企业缺乏独特的企业文化和价值观时，可以将高绩效员工塑造成榜样员工，为这些员工添加明星光环，从而塑造企业文化。
企业还需要明确，明星员工未必一定会产生突出的个人绩效产出。有些员工可能在协作中发挥突出作用。很多高科技企业存在协作明星，他们的存在可以使得他们周围的同事更有效地进行知识整合，从而提升公司的科技优势。此外，对于一些自带光环的特殊人才，企业需要提供必要的资源和支持，让他们有机会展现出高绩效。然而企业也需要避免盛名之下的尴尬，对于特殊人才以及享有的特殊待遇最好设一定的过渡期。
