一鱼多吃，核心技术不止一条生财之道
帮助企业管理者拓展其技术在核心业务之外的应用，这一过程被称为“技术再利用”（technology leveraging），即利用现有技术优势为新客户服务。
库卡（Kuka）是一家总部位于德国的工业机器人制造商。20世纪90年代末，该公司开始考虑将机器人技术推广到制造业之外，从而催生了一个专攻娱乐和仿真领域的新部门。2010年，该公司生产的机器人成为美国佛罗里达州环球影城“哈利·波特禁忌之旅”娱乐设施中的核心组件。由于机器人手臂与投影图像实现了同步俯冲、翻转和扭动，游客在乘坐过程中能够享受到无与伦比的极致动感体验。
这一新业务，为已被美的集团收购的库卡公司提供了新的财源。
经验告诉我们，只有极少数企业会有意识地挖掘其核心市场之外的潜在资源，而绝大多数企业则白白错失了潜在利润以及企业发展和重生的可能性，社会也因此享受不到技术进步的红利。
通过研究和实践，我们总结出了一套有助于企业进行技术再利用的流程，它分为以下四个步骤：
1.确定技术特征
技术再利用的第一步是描述核心技术能力，从而将该技术（如可以全方位移动的机器人手臂）与目前的产品应用“脱钩”。要做到这一点，企业需要识别该技术所承担的功能。
这种尝试可以让管理者探索技术的可替代性，并开始考虑新的应用领域。对技术特征进行准确得当的描述，有助于拓展更多的可能性，同时让管理者清楚地意识到该技术的优势和局限。
描述过程应从理解待利用技术的核心功能开始。
美国Service Network Inc.（SNI）是一家机床制造商。该公司开发出一种通过连锁齿轮便可以固定电脑数控磨床顶部的技术。除了能将砂轮沿X和Y轴放在水平面上，该技术还支持角向运动。在为该技术寻找除机床之外的其他应用领域时，公司必须清楚其核心功能究竟是什么。SNI的管理者最终得出结论：该技术最大的优势在于空间定位能力。有鉴于此，SNI确定了该技术如何在包括力、精确性、速度、范围以及能耗在内的多个维度发挥作用。
基于上述一系列特征，公司开始研究能够提供相似功能的替代技术，并用列表的形式将自己的技术和替代技术逐一进行比较，分别找出两者的优缺点，以此判断自己的技术是否具备竞争优势。很多情况下，这一步的实施需要大量的测试和研发投资。
的确，如果你不知道自己的技术与竞争对手相比有何优势，你就无法为它寻找新的应用领域。
例如，法国跨国公司圣戈班（Saint-Gobain）专业生产各种建筑材料以及为半导体制造行业提供高端材料，希望能够将其陶瓷技术推广到周期性较弱的新市场。然而，和SNI遇到的情况一样，除非完全了解自身技术的特征（例如其所能承受的温度），否则无法进入新市场。
在寻求市场反馈之前，应首先描述核心技术优势。
2.确定潜在的应用领域
确定了技术的核心功能，下一步要做的就是市场调研。
市场调研应尽可能拓展技术的潜在应用范围，但同时要牢记步骤1中所提到的技术的核心功能。开辟新的应用领域需要一系列方法。
尽管我们建议从办公室的案头研究开始，但其实通过行业大会和展销会的互动，你的收获可能更多。案头研究包括专利数据库、行业文献、行业大会资料的查询以及一般的网页搜索。在为现有技术寻找新的用武之地时，不妨研究一下拥有相同核心功能的其他技术，看看它们是怎么应用的。这样的观察可以帮助你判断哪些技术是你能够与之竞争甚至取而代之的。
例如，SNI就发现自己的定位技术是独一无二的，因为它允许物体旋转。专利搜索是寻找类似本公司发明的一种方法。搜索的时候，务必确保以功能为诉求。多试试指向类似功能的各种关键词，而不只是局限于一套检索词。行业不同，可以被用来指代相同功能的词也不同。
SAES Getters是意大利一家工业材料公司，其产品广泛应用于各类工业和医疗领域。在为其能够吸收气体的功能聚合物寻找新市场时，管理者使用了诸如“吸收器”“吸收剂”以及“功能性”“吸气剂”“活性剂”“清除剂”乃至“抑制剂”等一系列关键词进行搜索，试图查询具有竞争力的类似技术。
结果表明，除了熟悉的直接竞争对手之外，还有一些不为其所知的化工、包装和印刷行业的专利拥有者，只不过他们所使用的专业术语有所不同而已。
例如，他们通常使用“填充剂”“清除剂”以及“干燥剂”等术语，而不是“吸气剂”，因为“吸气剂”最初是为显示器市场服务的一种材料技术。
基于上述认知，管理者开始修改搜索范围。在与潜在客户就技术问题进行交流时，公司的用词也更为恰当。为了开辟可能的应用领域，你不妨先从行业刊物和广泛的行业研究开始。
针对步骤1中提到的核心功能，目前人们已经采用了哪些技术来实现？现有解决方案存在哪些短板，以至于成为了客户的痛点？
记住，这只是前期的调查，为的是之后能更积极地参与。
参加展销会是一种很好的方式。它能让你从中获得相关技术的潜在应用领域的一手资料，也能从别人口中了解现有技术存在的痛点。特定行业的展销会能让企业获得宝贵信息，为进一步的细致分析做好准备。
我们的研究对象之一，意大利Mario Cotta Zincometal公司就是这么做的。作为气动刀架、圆形刀片和分切系统的顶级制造商，该公司研发了一款专门用于生产纸巾的新型切割机。该切割机绕过了传统生产流程的一些阶段，从而缩短了交付周期和生产成本。与此同时，公司管理层感觉到该技术可能在纸巾的其他领域会有用武之地，尽管他们并不清楚具体用途是什么。
由于急切地想找到新市场，他们决定参加四年一度的德国杜塞尔多夫国际印刷展览会（Drupa）。2012年，公司员工以主动（利用展台展示其专有技术）和被动（三名员工在展览会里巡视寻找机会）的方式参与了该会。
功夫不负有心人，他们终于发现了工业毛毡这一潜在的应用领域。为了更好地了解该领域的发展前景，公司管理者参加了一个更专业的名为Converflex的柔印行业展销会，并与潜在客户建立了联系。一言以蔽之，Drupa拓展了公司切割机的市场应用空间，Converflex则为公司提供了一套具体的选择方案。
除了展销会之外，寻求企业内外专家的意见也不失为一种卓有成效的方法。例如，为了集思广益，圣戈班几年前曾经召集各个部门、各个专业领域的顶尖科学家和工程师，就如何利用其陶瓷工艺这一问题进行讨论。
有些公司也会挖掘大学科研人员和教授这一宝贵资源，收效显著，因为许多学者并不专注于特定的市场，而是有着广泛的社会联系。如果交流对象的专业领域与自己完全不同而并非有所重合，或能激发出更加绝妙的新点子。
还有一种渠道是借助众多问题解决者的力量来获得关于新应用的建议。研究表明，很多潜在的问题解决者都是受到了竞赛的激励，而这些竞赛是借助诸如InnoCentive或者IdeaConnection这样的开放式创新和众包平台进行的。
美国私营生物技术公司Fiberstar就发现竞赛能够为技术开辟新的应用领域。到目前为止，Fiberstar最成功的“发明”莫过于提取自柑橘果肉的天然柑橘纤维，这是橙汁生产过程中的一种副产品。柑橘纤维的大部分应用领域是由参加该公司举办的全球竞赛的学生拓展的。例如，俄勒冈州立大学（Oregon State University）的学生证明了用柑橘纤维降低油炸海鲜食品以及其他油炸食品中含油量的可行性。
3.在可行的应用领域中进行选择
一旦企业将其技术与最初的产品应用“脱钩”，就意味着这些技术要和新的市场“挂钩”。因此，下一步就是选择最具前景的应用领域。这听起来似乎很简单，但实际操作起来很复杂，涉及多方面的考量与尝试。
首先，你需要了解投入新应用的条件，确保技术符合要求。多数情况下要对技术进行调整，而这常常需要花费时间和金钱。
经验告诉我们，模拟测试很有帮助，但不能止步于此，因为它们经常会低估技术在实际应用中出现的问题。建立早期原型也许是揭露这类问题的唯一方法，而且它们能更有效地将技术的价值直观地呈现给未来消费者。
美国一家公司专业生产汽车领域用于控制密封的部件（例如发动机气门），它在为技术寻求新的应用领域时进行了医疗场景的模拟测试，以期用于密封血袋和导管这两个最为看好的市场。殊不知，密封胶在汽车领域的作用和它在生物医学领域的应用有着显著区别，然而模拟测试并没有考虑到这一点。
在汽车领域，密封胶必须是刚性的，因为它所连接的部件在运行过程中不会发生改变。在生物医学领域，密封胶必须是弹性的，因为它需要适应部件形状的变化。这一区别只有在公司开始制造原型的时候才能显现出来。
考虑投入新应用和进入新市场时，公司管理者必须仔细研究新市场内正在采用的技术，并充分了解这些技术的利弊。你的技术在哪些方面优于当前采用的技术？又在哪些方面略逊一筹？能否提出一个价值主张，让采用你们技术的产品更具竞争力，比如说提升价值或降低成本？
将技术推向新市场时，你应当为它提供更好的用武之地，体现出它的优越性。毫无疑问，技术的优越性可以有多种表现方式，比如在现有性能维度上取得更好的性能，引入新的性能维度，或以更低廉的成本达到理想的效果。
之前提到的机床制造商SNI就发现其产品不仅具有成本竞争力，而且根据其设计特点，用户的操作成本也不高。我们合作过的一家意大利公司专为企业与消费者提供保护性包装解决方案。
它制定了三大标准以指导专有技术的新应用：
1）可行性，即你的技术在多大程度上可以进行自我调整，以适应新市场的要求；
2）市场吸引度，即潜在的经济价值；
3）创新性，即与目标领域正在采用的技术相比，你的技术在多大程度上有所创新。管理者不妨借助上述三大标准，采用加权评分法对潜在的应用领域进行排名。
有时，焦点技术必须通过认证和监管，这加大了其在本领域之外拓展的难度。
例如，我们知道的一家美国公司曾经探索过如何采用先进的金属复合材料生产心脏泵，然而，在得知此项应用很难获得医疗主管部门的认证和批准后，不得不考虑放弃。
4.选择进入市场的最佳模式
技术再利用的第四步也是最后一步：决定如何最大限度地开发采用该技术的产品并将其商业化。将一项技术推向市场时，企业需要决定是自行开发产品还是与第三方合作。这一决定对资金需求、上市时间、管控水平以及投入程度均有重要影响。
然而，没有一种普遍规则适用于所有情况。在评估进入市场的最佳模式时，管理者首先必须了解公司现有的资源和能力。例如，公司有没有生产设备，是否知道如何制造该产品。如果答案是肯定的，不妨先对技术进行内部商业化。若是进军尚未开发的新市场，你还要清楚公司是否有足够的资源为其服务。
如果没有，公司需要开发一套与市场相关的新资源，或者设法获取这些资源，包括新的分销渠道以及如何胸有成竹地应对客户需求，等等。经验告诉我们，开发一套与市场相关的新资源（例如新行业的客户关系）并非易事。
实际上，很多有能力进行技术开发的公司并不具备产品商业化的技术和资源，也就无法在新市场取得成功。
因此，一些公司需要寻求拥有必要资源的应用开发伙伴，无论他们是拥有生产技术、分销能力还是品牌资产。
SAES Getters公司认为将其工业材料技术应用于食品包装行业的最佳做法是和一家名为Metalvuoto的意大利小公司进行合作研究。该公司主要生产保存食品用的塑料薄膜，最终被SAES Getters 收购。
进入市场的另一选择是将核心技术（而非已经开发完毕的应用产品）授权给另一家机构。
虽然这可能涉及出售专利或者转让负责新技术的整个业务部门，但还是需要与其他制造商签订转让许可协议，才能实现公司技术的商业化。转让授权能够有效帮助专利技术转化成一种更通用的技术平台。多数情况下，确定某项技术的价值是一个艰巨的挑战，因为人们很容易低估技术的价值，导致收取的专利使用费较低。
一家为重型卡车和工业车辆提供防震系统的制造商便是如此。该公司在将技术授权给轻型卡车使用时，由于管理者对新市场不熟悉，导致获取的专利使用费显著低于该技术创造的价值。
确实，受让方对某一技术的特定应用所带来的价值比转让方了解得更多，这常常使得转让方处于不利地位。
5.结语
企业核心业务领域所采用的技术完全可以找到新的用武之地，尽管企业自己可能没有意识到这一点。然而，除非管理者采取实际行动开辟新市场，否则只能白白损失赚钱机会。
当然，挖掘新的商机并非易事。
首先，管理者不能被当前的客户牵着鼻子走，而是要拓宽思路。寻找新市场本身就是一种技巧，这与服务现有客户截然不同。很多情况下，坚定的信念必不可少。由于事前很难判断技术再利用是否确实值得，很多公司都不愿意在“摸着石头过河”的探索阶段投入资源。开辟新应用领域总会与现有主流业务产生资源竞争。
经验告诉我们，那些在这方面大获成功的公司会在技术再利用上投入多年预算并将其纳入公司战略。
对于公司而言，没有充分发挥技术的潜力可能意味着错失发展机遇，损失赚钱机会。对于社会而言，没有充分发挥技术的潜力可能意味着工作机会的缺失和可开发产品的减少。
在核心业务之外为技术开辟新的用武之地，是值得我们去寻找和挖掘的宝藏。
［作者欧文·丹内尔斯（Erwin Danneels）是南佛罗里达大学Muma商学院战略学副教授，费代里科·弗拉蒂尼（Federico Frattini）是米兰理工大学管理学院战略管理和创新教授。］
