“公司制”黄昏降临，这里有创业者的新机会

文 | 龚焱中欧国际工商学院创业管理实践教授，中欧创业营/创投营课程主任

1769年，世界上第一家真正现代意义上的公司在英国问世一家600人规模的水利纺织公司。这家公司第一次有了现代公司制的架构，不仅设立了董事会，还在公司内部设置了低中高各层级职业经理人，建立起完备的企业规章制度，雇员各司其职，已颇具今天公司制的形态。

1769年公司制的诞生与其所处的大规模工业化时代密不可分。正是从那时起，出现了董事会和高管之间的契约，以及员工和管理层之间的契约。公司开始有非常清晰的边界，这一边界与外部环境也有着明显界限。

我们可以看到这个时代背景里有两个关键词，第一个关键词是工业组织，第二个关键词是封闭性，也就是有很完备的边界。

认知隧道

今天我的演讲题目是公司制的黄昏，SaaS部落的崛起。为什么用这样一个标题呢？不难发现，1769年至今，尽管公司制诞生之初的时代动力与技术形态已发生了根本性变化，但公司制的组织形态始终没有太大改变。

创业学有一个理论叫做"认知隧道"。其含义是，人的认知就像一个隧道，每个人都试图构建自己的世界，但在自己的隧道中，你看到的其实往往只是你想看到的东西。认知隧道有很厚的壁，而且有一个不大的口径，如何把隧道的壁变薄，如何把隧道的口径拓宽？这就意味着你必须要做自我管理、自我突破。

时代动力与明天思维

如何突破？我认为有两个维度可以考虑。

第一个维度是时代动力。我们需要去深入地思考这个时代，每一个时代背后的根本性推动力到底是什么。

第二个维度是明天思维，即站在明天的视角考虑今天的创新，站在未来的视角考虑如何抽象化当前面临的创新格局。这里面就涉及到两种根本性的能力：抽象思维能力和概念化未来的能力。

在不确定性的未来，创业者要具备站在未来视角，从未来往回投射对现在的竞争格局抽象化和概念化的能力。我们发现，很多创业者的层级差异不取决于具体执行层面，而取决于抽象思维和概念化未来的能力。

为什么时代动力和明天思维非常重要？软银孙正义曾说：我从来没有发明过任何能够改变世界的东西，但是我的核心能力是什么呢？如果一定要列举我比普通人突出的优点，那就是我对范式转移的方向性及其时机有着极强的敏感度。什么是范式？简单地说就是在共识基础上形成的大趋势。

范式转移

也许，很多人会觉得范式转移非常显然，难道还会有企业反范式而动？我的答案是，比比皆是。

中国有一家优秀的民营汽车集团吉利汽车，它去年花了100亿美元代价收购了全球最大汽车集团戴姆勒奔驰10%股权。虽然戴姆勒奔驰非常有名，但从范式转移的角度来看，戴姆勒属于过去，它不属于未来。

另外一家知名的美国公司通用电气。图一是通用电气在过去几十年跨度的股价表现，两根红线是通用电气的两个关键节点，第一根红线是被誉为全球最伟大的职业经理人杰克韦尔奇（Jack Welch）入场，第二根红线是通用电气历史上运气最差的一个职业经理人入场，就是前不久刚刚离职的杰夫伊梅尔特（Jeff Immelt）。

图一

如果从股价表现来看，通用电气毫无疑问是全球表现最好的公司之一。事实上，在这段时间内，通用电气从一家市值两三百亿美元的公司成长为六千亿美元的公司，成为全球NO.1。单从这点，我们必须承认杰克韦尔奇是全球最伟大的职业经理人。

但另一方面，韦尔奇时代的增长靠自然增长是不可能实现的。这样的增长往往来自两个方面，它有一定的自然增长，但主要靠并购。

不光是简单的并购，韦尔奇还创造了今天中国一批上市公司津津乐道且在不断试验的模型，叫产业金融双轮驱动（产融模型），韦尔奇把它做到了极致。

这个模型背后有一个非常明显的问题，如果一家公司2/3以上的增长来自并购，而且在这一过程中，我们如果看到是这样一条增长曲线，那么试想一下持续20年会出现什么样的潜在问题？

韦尔奇持之以恒地并购，然后持之以恒地把市值拉高，再做并购，这最终留给通用电气两颗定时炸弹。第一颗定时炸弹是在整个并购驱动的过程中，这家公司变成了一个越来越依赖收购的公司，而不是靠自然增长的公司。第二颗定时炸弹是在整个驱动过程中，要达到这样一个市值的曲线，中间运用了大量的市值管理。

很多人会觉得靠市值管理能够管理出这样一条市值曲线吗？如图二所示，图中的红线是一条分界线，分界线之前是韦尔奇时代，之后是伊梅尔特时代。我们知道上市公司每个季度会有一次关于财务表现的季报，那么股价表现会和哪个指标密切相关？是否达到分析师预期。

图二

什么是分析师预期？如果这个季度分析师预测每股收益3毛1，达到3毛1就说明达到预期。如果比3毛1高就是超过预期。反之，比3毛1低就是低于预期。这条曲线就是杰克韦尔奇时代和伊梅尔特时代每次和分析师预期的差别。在韦尔奇时代，几乎每一次百发百中。

多伦多大学洛特曼商学院院长Roger Martin教授曾做过这样一个分析。韦尔奇时代从1989年到2001年，96%的季报达到或超过分析师的预期。在46个达到或者超过的预期里面，有41个是正好达到，剩下7个只有很小波动。 在Roger Martin看来，这7个小波动几乎等于没有波动，4次超过分析师预期2分钱，1次超过1分钱，1次低过分析师预期1分钱，1次低过2分钱，这是非常明显的市值管理。其背后靠的是产业金融双轮驱动模型。

而伊梅尔特接手之后，他经历了非常艰难的16年任期。回到我之前的观点，即伟大的公司很多时候是反范式而动。

2015年，伊梅尔特做了一个关键性的并购，花了123.5亿美元并购一家传统能源公司ALSTOM，这是法国的一家传统能源公司，这个并购案例是反趋势的，最终失败告终。2017年，他又做了一次关键性的并购，并购的是全球最大油气服务公司之一BAKER HUGHES。但在并购不到一年，通用电气便开始寻求买家，想把这个资产进行抛售。

所以，我特别强调，反范式的优秀企业比比皆是，即使他们看到了趋势。

公司制的黄昏：

时代动力+技术形态+组织形式

那么，我们所处的时代有什么样的趋势？

第一个趋势是公司的定价权发生了根本性的转移。

从上世纪50年代到70年代，定价权牢牢掌握在像通用电气这样的制造商手中。我们可以用四个字概括：制造为王。

进入到1980年代，定价权发生了第一次根本性的转移。随着以沃尔玛（Wal-mart）为代表的打折性零售商的崛起，定价权不可逆转地从制造商转移到渠道商手中。这段时期（1980年代~1990年代），我们也可以用四个字概括：渠道为王。

2000年之后，定价权发生了第二次转移，从渠道转移到用户的手中。随着互联网的到来，我们进入到了一个用户为王的时代。互联网技术消灭了买方和卖方之间天然的信息不对称，定价权从卖方转移到买方手里。那些曾经站在舞台中心的企业，从当年以资源加工和再加工为主的实体经济企业转变成渠道企业，再变成以用户为中心的互联网企业或者新经济企业，这便是第一个时代动力。

第二个趋势是技术形态发生变化。

1769年的技术是什么样的？彼时人类还处于工业技术的起步阶段。但是发展到今天，什么样的技术形态站在了舞台中心？我们简单概括为ABC，A代表人工智能，B代表区块链，C代表云技术。可以看到，技术轨迹从1769年到当前已走过了很长的一条轨道。

然而，我们不难发现今天的公司制基本上还是围绕制造为王这一形态，起点一致，而且和它的适配性质最强。所以，今天公司制的形态和这些新的技术形态基本上很难找到适配点。

第三大趋势是组织形式发生变化。

斯坦福大学有一位知名学者Richard Scott，他也是《Organization》的作者。他在20多年前提出，组织形态发展有三个阶段。

第一个阶段是理性组织。什么是理性组织？很多工业组织就是理性组织，他们有明确目标，所有人为此而努力。同时，组织内部拥有严格的科层和科级，科层和科层之间有严格的规章制度。公司存在的目的是利润最大化。

第二个阶段是自然型组织，自然型组织和理性组织最大的区别是什么？理性组织有目标，自然型组织也有目标，但是二者的目标是完全不一样的。如果你是一个自然型组织，最高目标一定不是赚更多的钱而是生存。在生存导向下，企业的很多动作其实是适应环境而不是追求利润最大化。

第三个阶段，也是组织的最高形态，即开放型组织。这种组织形态要求打破组织边界，组织内部和外部能充分交换能量。

公司制的黄昏：三大推论

回到最开始的话题，如果我们今天倒回来看，1769年的公司制所存在的背景和前提，在今天已经发生了根本性变化。

首先，今天的公司制架构从三边博弈变成三位一体。用户不但需要你提供好的产品和服务，还需要获取企业利润的一部分，某种意义上会成为企业的股东。用户甚至也有可能成为企业不付钱的员工。三边之间的边界会越来越模糊，三边之间会越来越重叠。这种全新的治理结构模型，从今天的很多区块链企业中已可窥一斑。

其次，我们可以发现，早期制造商靠的是规模效应，即企业越大，单位成本下降就越多。但规模效应是有边界的，当企业规模大到一定程度，会造成沟通成本、管理成本和协调成本的不断增加，并且增加的这部分超过了因为规模加大而使成本降低的部分。于是规模的经济性变为规模的不经济性。

到了用户为王的时代，网络效应的出现使得那些跑在前面的企业变得越来越强大，越来越难以追赶。BAT就是一个典型的代表。每个今天的创业者都可能面临同一个命题如何破BAT这个局。它的网络效益是如此之大，以至于作为一个初创公司基本上没有机会。

新时代，我们或许会看到新的效应诞生，我给它取名为裂变效应。由于用户不断走向舞台中央，单个用户有可能产生链式反应， 这种链式反应或者裂变效应最终可能冲击网络效应，给创业公司带来新的机会。

总而言之，1769年公司制存在的时代动力和技术形态在今天已经发生根本性变化，但公司制的组织形态没有发生太大变化。如果现有组织形态和现有时代动力及技术形态发生错配，在沟通、协调、合作、激励、冲突、联盟和价值网等方面就会发生大量解构和重构，而这些正是许多SaaS企业为之努力的方向。

(本文为作者2月22日在中欧众创平台主办的创未来创业沙龙上的演讲内容。)