创业中接班、颠覆式创新、战略性投资——否则“二代”会破产

文 | 高皓 清华大学五道口金融学院全球家族企业研究中心主任

有人说，二代是含着金汤匙出生的，他们的起点是很多人终其一生也无法达到的顶点。但是，这种论断或许有些短视，如果从更为宽广的时空背景来看，中国下一代企业家如果不能迎接新的挑战，父辈创造的企业可能很快付之一炬。

原全国工商联副主席、海鑫钢铁创始人李海仓的儿子李兆会，短短十几年就把这家山西最大民企做到破产重整，2018年11月6日太原市中级人民法院把他列为失信被执行人，限制乘坐飞机、高铁，就是最近的例子。

我们研究了多家世界领先的家族企业，聚焦于下一代企业家的发展路径，识别了三种基本模式：创业中接班、颠覆式创新和战略性投资。我想拉长时间尺度，以30年作为衡量单位，分享不同国家的三个世界500强案例。

创业中接班

守业在今天这个快速变革的时代是一个伪命题，因为无业可守。只有不断创新突破，在创业中接班，二代才有可能让企业生存下来。

三星集团董事长李健熙很早就预言了全球超竞争时代的来临每个行业的生命周期都被科技化、全球化、金融化大幅压缩，行业龙头在特定时间内创造的竞争优势，会导致全球的激烈竞争，竞争优势带来的超额利润很快就会消失于无形。

三星电子可以说是当今亚洲最具竞争力的企业，从数字上看，2018全年销售收入达到2200亿美元，净利润530亿美元。这是什么概念呢？三星电子一年的净利润就超过了小米的市值。

大家知道今天如此强大的三星电子是怎么来的吗？1974年，二代李健熙建议三星进入半导体行业，但被父亲李秉哲无情拒绝。李健熙非常坚定，用自己的个人积蓄收购了韩国半导体公司50%的股份，由此奠定了三星电子的根基。时至今日，三星电子位居世界500强第12位，构成了整个三星集团体量的70%这一年，李健熙32岁。

1987年，时年45岁的李健熙从父亲手中接过权杖，那时的三星只是一家韩国二线企业，排在前面的还有现代、大宇等，但30年之后，三星集团销售收入超过韩国GDP的30%，旗下17家上市公司市值占据了韩国股市全部市值的30%，全球超过42万员工，拥有3家世界500强企业三星电子、三星人寿和三星物产。

李健熙不但把这家以贸易、食品和纺织等传统产业为主的韩国本土企业，完全转变为一家横跨电子、金融、生物科技等100多个行业的多元化跨国集团，而且在全球竞争最激烈的半导体行业脱颖而出，相继超越了索尼、诺基亚等巨头，成为与苹果比肩的全球顶尖消费电子企业。

如果把时间拉回到30年之前，刚刚接班的二代李健熙，完全可以利用三星在韩国形成的政府、资金、品牌等巨大优势形成国内多个行业的垄断地位，赚尽最后一个铜板。但他走了一条少有人走的路，举全集团之力，将三星打造成了真正具有全球竞争力的科技引领型企业。

在艰难登天的过程中，接班人不但需要具备预见未来的远见和勇气，更需要拥有挑战自我的企业家精神。在无业可守的时代，只有永远创业、超越成功的接班才是真正的接班。

颠覆式创新

实业是创造财富最主要的源泉，但坚守实业并不意味要固守着一代当年创业的本业。

泰坦尼克是号称永不沉没的超级邮轮，但是如果它不幸撞上冰山，已经开始沉没，人们要想活命就只能弃船登舟，否则只有葬身海底。对既有产业的颠覆往往来自看不到的角落，有人说，方便面企业不是被竞争对手打败的，而是被外卖打败的。与其等着被别人颠覆，还不如自己主动来做颠覆式创新。

LVMH集团掌舵人伯纳德阿诺特（Bernard Arnault）打造了全球最大的奢侈品集团，以700亿美元身家成为欧洲首富，但在30多年前，他只是一家小型企业的迷茫富二代，身处传统的工业建筑行业，全部资本只有4000万法国法郎（约合675万美元）。这位不甘平凡的二代企业家只用了短短30年就把规模增长了1万倍。

传奇的起点发生在1976年，27岁的阿诺特在进入家族企业工作的5年后，居然向父亲提出了一个令人震惊的主张卖掉家族企业！阿诺特认为旧有的行业没有前途，不如趁早变现，尽快进入更好的产业。最终，他不但成功说服了父亲，而且主导了整个交易过程，以4000万法国法郎出售给罗斯柴尔德下属公司吉耶里，从此开始了家族企业的颠覆式创新之路。

1984年，36岁的阿诺特在拉扎德银行等金融机构和英国、中东等投资者的支持下，斥巨资收购了长期亏损的国企博萨克集团，随后出售了公司几乎全部资产，只保留迪奥和乐蓬马歇百货。从此，阿诺特走上了纵横捭阖的收购之路。

在30多年波澜壮阔的职业生涯中，他陆续收购了路易威登、酩悦、纪梵希、娇兰、宝格丽、豪雅表、Kenzo、Loewe、Celine等几十家公司，打造了全球唯一一家横跨葡萄酒和烈酒、时装和皮具、香水和化妆品、腕表和珠宝以及高端零售五大主要领域的奢侈品巨头。

时间是最好的尺子，30多年前在法国拥有4000万法郎的家族数不胜数，但今天在整个欧洲无人能够超越阿诺特。如果年轻的二代阿诺特当年没有坚决卖掉父亲引以为豪的企业，就不会有颠覆式创新，更不会打造与父辈创造的建筑施工企业风马牛不相及的时尚帝国，这个家族也早就被淹没在漫长的历史长河之中了。

战略性投资

家族传承有多难？巴菲特曾经说，家族传承就好像是从2000年奥运会金牌选手的后代中，选择2020年奥运会的参赛选手。成功的概率微乎其微。

企业家是残酷竞争中的胜者，大浪淘沙，九死一生，一将功成万骨枯。1家成功的企业背后可能意味着99家倒下的企业。你能保证你的下一代也一定是那个被市场选择的人吗？

如果下一代不愿意接班企业，或者没有驾驭企业的能力，家族还有什么选择？我们把第三条路叫做战略性投资。江山代有才人出，下一代要学会跟更有能力的创业家合资、合作，通过投资来补充家族人力资本的不足，从而更好地创造价值。

我2017年曾带领清华五道口全球家族企业研究中心团队远赴斯德哥尔摩，拜访了瑞典首富瓦伦堡家族第五代掌门人雅各布瓦伦堡（Jacob Wallenberg）先生。瓦伦堡家族控制了3家世界500强企业ABB、爱立信、阿斯利康，还有我们很熟悉的伊莱克斯家电、北欧航空、跟李嘉诚合资的电信公司Three等，都是这个家族的产业。瓦伦堡高峰时曾经雇佣了瑞典40%的劳动力，控制上市公司的市值超过斯德哥尔摩交易所全部市值的40%，可谓富可敌国。有趣的是，如此庞大的产业帝国，总部只有82个人。

雅各布那次见面时笑着说的第一句话让我印象深刻。他说，在中国最应该感谢瓦伦堡家族的人就是马云。首先是出钱，阿里巴巴的A轮投资者有三家银瑞达（Investor AB）、高盛和富达投资（Fidelity），而银瑞达是瓦伦堡家族办公室，高盛和富达也是瓦伦堡邀请投资的对任何一家科技创业企业来说，A轮投资者总是最重要的。

更重要的是出人。我们经常看到这样一个故事：1999年一位台湾人放弃了70万美元年薪，追随马云每月拿500元人民币工资正是这个马云背后的男人造就了阿里的神话，他就是蔡崇信，阿里巴巴原CFO，现在的副董事长。

大家想想，20年前什么工作能够拿这么高的薪水？即使放在今天这也是非常高的待遇，那时蔡崇信35岁，耶鲁大学法律博士毕业，在华尔街短暂工作几年后，正在担任瓦伦堡家族办公室的中国投资经理。

这背后的逻辑很值得玩味。一个远在万里之外来自北欧的古老家族瓦伦堡到达斯德哥尔摩的时间比瑞典王室还要早，而ABB早在1908年就到中国了20多年前就进入了当时经济体量还很小的中国。瓦伦堡家族坚定地认为，只有让老钱骑上全世界经济发展最快国家下一个首富创造的白马，才能实现家族财富的基业长青。正是因为拥有如此清晰的战略思考，瓦伦堡家族才能用最好的待遇，聘请年轻的超一流人才，并委以重任，来系统性地落实投资逻辑。

瓦伦堡入股阿里巴巴是战略性投资的最好案例。雅各布告诉我，瓦伦堡家族只做外部人才无可替代的事情，而且要聚焦做，做到极致。第五代家族成员不在任何一家控股或参股公司担任CEO或高管，他们只是扮演好股东和董事的角色，制定未来战略、决定高管人事、进行审计监督，组织最好的资源，让最优秀的人去创造。

需要注意的是，我们所说的是战略性投资，而不是财务性投资。哈佛大学John Davis教授曾经对1982～2011年上榜福布斯的美国企业家做过实证研究，结果发现，只有战略性投资才能让家族长久地保有财富，而财务性投资带来的只是短期回报。

创业中接班，颠覆式创新，战略性投资这是二代企业家发展路径的三种基本模式。在二代职业生涯的不同阶段，还会出现三种基本模式的组合，或者互相切换。下一代的成长没有统一的模板，只有最适合自己的路径，他们首先要根据客观条件和主观意愿确定基本模式，然后再根据发展变化进行动态调整。

过去40年的改革开放孕育了一大批优秀的中国民营企业，但是与三星、LVMH、瓦伦堡这样的全球产业巨头相比，中国民营企业从整体上看还太弱小，有些即使已经具备了一定规模，但仍然缺乏真正的核心竞争力，很容易被淘汰。打造世界级企业不是一代人的独角戏，而是多代人的接力跑。

我们特别期盼，下一代企业家无论走哪条道路，都能站在父辈巨人的肩膀上，在未来40年的职业生涯中，打造出更多世界级民族企业，实现基业长青的中国梦。

（本文是作者高皓在2019亚布力论坛第十九届年会上的演讲内容。）