淘汰10%的副总裁？ 背后是京东要做“小集团，大业务”
原标题：淘汰10%的副总裁？ 背后是京东要做“小集团，大业务”
春节后上班的第一个周末，刘强东在开年大会上明确提出，京东将在2019年末位淘汰10%的副总裁级别以上的高管。
当然，并不会像外界所猜测的那样，淘汰就意味着直接辞退，这些高管仍旧是京东的宝贵人才资源。长期关注京东的人不难发现，从去年底以来京东推出了一连串的组织架构调整，尤其是作为京东核心业务板块的京东商城，在去年年底就完成了组织架构的重新调整。
只不过，这一次组织架构调整从京东商城升级到了京东集团，刘强东的初衷当然不是裁减人员，而是意在打破高级管理者的舒适区，让更多的高级管理者更主动转换思维、融入变革。
就在春节前的最后一个工作日，刘强东给所有的京东员工发了一封内部邮件，其中提到，“在新的一年里，第一个关键词是组织。”
按照刘强东所说，在多项业务齐头并进的背景下，京东正在推动“小集团，大业务”的转型。所谓“小集团，大业务”，就是把总部将从管理型总部升级为战略型总部，将运营职能下沉，给予业务板块更多的授权，管理要给经营松绑，让各个业务板块能够更有意愿、更有条件地去自主经营，让一线听得见炮火的战斗部队去自主决策、自主探索。
这种转型的区别是什么？简而言之，传统的零售行业的增长是建立在金融资本的基础上，只要增加广告营销投入、增加人员支出，就能实现业绩增长；而未来的零售行业增长则是建立在人力资本的基础上，通过更为灵活和有激情的人才战略，激发每一个基层员工的创新能力，去发掘潜在的消费人群和需求。
与之相对的组织变革是，传统的零售重管理，需要强大的指挥中枢进行资源配置；而未来的零售重运营，旨在集合众人之力共同提升经营业绩，这种增长也会更有质量。
刘强东在员工内部信中同样也提到了“人才”，未来京东将会继续给予年轻人机会，大胆破格任用价值观正、能力卓越的双高人才，并提供充分的土壤、空气和养分，培养足够多的年轻人成为未来的领导者。
从20年前的几十个人的创业团队到现如今的18万人，京东的成长里程已经成为包括哈佛商学院在内的经典研究案例。在很多外人，甚至包括一些京东的新员工看来，支撑京东快速增长的核心无疑是“效率”致胜，但只有刘强东和那些跟随京东一路成长起来的老员工更清楚，真正支撑京东一路走来的核心，是始终在不断打破自身舒适区的创业“激情”，他们笃信，如果没有激情，京东人走不到今天。
