微软找到“大石块”，先变革头脑心灵与双手

文 |范乐思BCG全球资深合伙人兼董事总经理、BCG大中华区执行合伙人

组织转型绝非易事，在我们参与、研究和观察的转型案例中，阻力太大、半途而废的有之；战略不清、成果寥寥的有之；朝令夕改、无法持续的亦有之。实际上，转型也许是企业领导者面临的最大挑战之一。

更为严峻的是，转型过去是企业在面临生死关头或紧急情况时所作出的应急反应，如遭遇激烈的竞争威胁、业绩下滑或进行并购后整合等。然而，在今天这个飞速变化的数字商业时代，企业的转型早已不是亡羊补牢的被动行为，而是一种未雨绸缪的常态，我们称之为连续或持久性变革的时代。

无论是被动（解决当前的业绩问题）还是主动（从目前强势的市场地位出发），在这个飞速变化、永动不息的数字时代，企业必须采用一种全面的、以人为本的新方式来推进自己的转型项目。

以近期创下股价新高的微软公司为例。

2014年2月，萨蒂亚纳德拉（Satya Nadella）成为公司的新任首席执行官；当时公司正处于历史上的关键时刻。微软并没有陷入困境：公司收入增长良好，近五年的平均运营利润率仅略低于35％，并拥有760亿美元的现金与短期投资。但它面临着诸多潜在威胁：Windows的市场份额已开始下降；未能及时把握移动浪潮；诺基亚手机收购项目在笔墨未干时就被认为是一个错误；竞争对手与客户争先恐后地涌向云端，纷纷跑在了自己的前面；公司文化变得封闭好斗。

在纳德拉执掌企业的四年半中，微软有了天翻地覆的变化。

公司2018财年总收入达到1104亿美元，与2014年的868亿美元相比大幅提升；云技术相关收入在三年内从44亿美元跃升至189亿美元。公司股价是原先的三倍多，从纳德拉上任前一天的36美元增至2018年10月中旬的111美元；市值接近1万亿美元。最重要的或许是企业文化的转变，公司内部建立起了一种积极合作并继续致力于推动创新的新文化。

深入分析，纳德拉为公司制定了移动优先、云技术优先的企业愿景，确保他的手下与公司领导层就这一愿景达成统一，并大幅调整公司资源，把重心放到能加速创新和推动增长的转型优先事项上；换言之，他准确地把握了转型大脑。

他提出了全新的企业使命予力全球每一人、每一组织成就不凡（to empower every person and organization on the planet to achieve more），并建立了一种全新的文化与领导模式，由此触达了转型心灵。他塑造了全新的工作方式，不仅能助推执行，还有助于激发创新和提高敏捷度，让公司的转型有双手。

从微软的成功和我们调研的100多个转型案例中，我们总结了一种新的转型方式，与传统方式不同，它强调的是以转变企业的头脑、心灵和双手为中心：

转型的头脑：勾勒未来并专注于大石块

正如管理学大师史蒂芬柯维在其著作《高效人士的7个习惯》中所述，高效人士在人生中能分辨出大石块、小石子和黄沙，分清轻重缓急，只有在人生的木桶中先装下最重要的大石块，才有其他空间倒入石子，容纳黄沙。而平庸的人生往往被琐事填满，却忘记装下最重要的大石块。

这个引喻对组织同样适用，企业及其领导者必须充分发挥和利用他们的战略思维、想象力、对客户需求和愿望的了解，以及他们的专识、经验与智慧，为企业勾勒出一个雄心勃勃、以数字化驱动，并以增长为导向的未来愿景。他们还需要明确优先事项，专注于能带来成果并创造持久价值的大石块，同时确保企业领导团队的统一与承诺。他们需要提出一个令人信服的变革理由，并就此展开有效的内外沟通。

让我们来看一下微软转型的头脑要素：纳德拉发现有必要把公司的定位从以PC为中心调整为移动和云优先。

他把几乎所有的投资都转向了云端，这一举措随后得到修正，将智能边缘计算和智能云包含在内。纳德拉让高层领导团队负责解决这一问题以及其它紧迫的战略事宜，包括如何缩小与亚马逊WEB服务（Amazon Web Services）之间的差距，以及如何处理诺基亚手机收购项目等。

为了加强高层领导者的支持与承诺，纳德拉把他们召集到一起，就公司未来的愿景目标达成一致。为确保团队成员的意见统一，并向大家展示自上而下共同负责的重要性，他每周五和团队召开会议，就公司应当把握的机会达成统一，以及制定关系全公司上下的各类决策。

微软的客户、合作伙伴和投资者都把纳德拉视为一袭变革的新风，他却把自己看作高层领导团队以及企业上下变革推动者们的灯塔。为了加强公司对客户的专注，领导者们在常规的监控工具包中添加了一系列新指标，对使用情况、参与度、正常运行时间及可靠性等进行追踪。新衡量标准与常规（以及更近期的）绩效指标相比，能够更准确地体现客户利益。

转型的双手：敏捷执行与创新

无论愿景有多清晰，无论计划有多完善，倘若不能严谨有序地执行，最终价值将会十分有限。但在数字时代中，有条不紊的执行只是最基本的要求之一。

持续变革已成为常态，越来越多的公司踏上了永动不息的转型之路，周而复始的转型计划让企业陷入了启动–交付–维持的轮回之中。要突破创新，企业不仅要有出色的执行力，还应赋权团队在执行时积极创新，以及采用敏捷的工作方式。

转型的双手包含四个必要条件；当这些条件都得到满足时，企业就能在转型过程中实现敏捷执行和创新：

1，制定明确的执行规则以及组建致胜团队

有条不紊的项目执行需要一套完善的工具包，其中包含一系列经验证有效的举措和方法，如结构良好且人员配备适当的转型团队、明确的项目里程碑以及进度追踪等，确保团队能够提供符合整体转型目标的切实成果。此外，强大的治理机制（即转型管理办公室和指导委员会）也至关重要。

这些举措已被许多企业采用和熟悉；在数字时代中，它们的重要性丝毫未减。与以往相比的主要差异在于，它们和其它双手要素之间的相互依赖与适应。

2，把大石块交到最出色的领导者手中，并确保持续的相互合作

不久前，转型还是大家眼中的一次性项目，通常由一支小型的独立小组负责执行，而公司依旧和往常一样专注于日常业务。转型常常需要克服现有组织架构所带来的阻力。

3，应用创新方法、数字工具以及敏捷的工作方式

在数字时代，速度、适应性以及迅速调整路线的能力是不可或缺的。在转型期间停下创新步伐会让公司付出难以承受的代价；不仅如此，创新还应成为转型项目的必要组成部分。公司需要从仅专注于项目执行，转变为在执行的同时敏捷创新。

4，在执行过程中构建能力

为确保团队能够敏捷地执行与创新，企业不应再将能力建设放到转型项目结束之后再考虑，或把它视为转型的前提步骤；能力建设必须在转型过程中同步进行。例如，一线员工可以密切参与项目执行，帮助他们实时掌握工作中的新技能与新知识。

转型的心灵：激励与赋能授权

企业员工是成功转型的命脉。企业转型离不开他们的努力、参与、配合，以及愿意更进一步的决心与承诺。但在实际中，企业往往会忽视员工对转型的重要影响。许多企业会格外关注转型的头脑与双手，代表心灵的员工被视为锦上添花，甚至是可有可无的元素。

在永动不息的转型时代，这种忽略可能会造成巨大的后果，员工会因持续追赶最新技术和适应永不停息的变化而感到筋疲力尽。

企业怎样才能拥有一颗强大健康的心来激励和赋权于员工？

就转型而言，我们认为企业需要满足四个必要条件（相当于心脏的四个腔室）。心给人以使命感，为工作指明方向并使之富有意义；心体现了企业的文化，通过适当的行为和价值观，为员工创造能尽其所长的工作环境；心代表关怀与同情，对工作生活受到影响和冲击的员工予以支持；心象征着领导层在转型中所发挥的核心作用：阐明和指引；包容与授权；以及委任并赋能予员工团队，帮助他们克服挑战和逆境。

纳德拉执掌微软时就提出过这样一个问题微软为何而存在？

一路走来，创始人比尔盖茨（Bill Gates）最初制定的使命宣言让每一张办公桌和每个家庭都拥有电脑指引公司取得了巨大的成功。但纳德拉确信，微软需要一些更有抱负、更鼓舞人心的东西来支持未来的发展旅程。他提出的新使命予力全球每一人、每一组织成就不凡（To empower every person and every organization on the planet to achieve more），为微软转型的每一项战略决策及方方面面注入了强大的生命力。

纳德拉坚信，如果没有文化变革，公司转型是无法成功的。他提出了一个有关组织成功的3C模型【concept（概念）、capabilities（能力）、culture（文化）】，文化是其中不可或缺的要素之一，并且是一个长期要素，为其它两大要素提供支持。

为了让微软从内部冲突与竞争的文化中摆脱出来，纳德拉和他的团队定义了一系列新文化属性，首要的就是 成长思维，反映了公司对个人学习与发展的重视。微软的新文化同时强调客户至上、合作（一个微软），多样性与包容性，以及创造非凡影响。

为了激活新文化并使之深入人心，高级管理层通过校准关键指标、绩效管理、奖励措施以及领导力发展，剔除公司无法接受的行为，同时强化理想的行为。各类有针对性的组织架构调整举措，从根本上推动了微软的业务转型。

把握转型的头脑、心灵和双手

在数字时代中，转型已成为大多数企业的默认状态。然而，永动不息的变革与转型并不一定会让企业变得衰弱、疲惫或士气低落。无论为我们自己，还是为了我们的组织与社会，我们都需要大胆改变原有的转型方式。

转型的头脑、心灵和双手方法论并不是万能的，而是一种全面的、以人为本的新方式。先行者的经验已向我们证明，新的转型方式不仅能帮助企业摘得短期的成功硕果，更有利于未来长期的发展与繁荣。

[本文节选自BCG最新出版的报告《转型三要素：愿景、激励与执行》。范乐思（Lars Fæste）是BCG全球资深合伙人兼董事总经理、BCG大中华区执行合伙人、BCG TURN兼转型专项全球负责人。]