2018年同店增长8%，山姆会员商店的有所为和不为？
文丨妮 可
来源丨零售氪星球（ID：LS-KXQ）
刚过去的2018年，沃尔玛旗下会员制仓储超市——山姆会员商店在中国市场同店增长8%。
对比这几年网红商超声势上的风头无两，传统商超低迷的焦虑转型，进入中国22年，山姆会员商店逆势增长的漂亮业绩背后，都做了哪些改变和不变？
1月18日，「零售氪星球」探访了山姆会员商店上海北蔡店。一个月前，这个门店刚完成为期几个月的重装改造。也恰好在今年，山姆在美国的强劲对手Costco要在上海开中国首店了。
每5-7年做改造是山姆门店的惯例，但这个花费400万-600万美元重装后的门店，不妨视为是山姆对“新零售”的思考落地。
线下门店有什么新变化
第一、混业模式更加凸显，更多新奇优质商品。这个门店新增加了高档眼镜店和周大福金饰柜台。前者提供高性价比的高端品牌眼镜和专业验光服务。与市场上的同款商品相比，山姆售卖的眼镜商品平均会员价值大约20%。
山姆店内新增加的高档眼镜店
据说，一款外面卖4880元的高档眼镜，这里只卖3800元。而2018年引进的周大福专柜，现在已在国内四家山姆店落地，产品包括加工费和首饰本身，都有外面没有的会员优惠。
这些新增加的业态和品类，以会员为中心跨品类满足多维需求，加大会员粘性，拓展盈利能力，客单价也会提高。
第二、从传统销售卖场加速转变为会员体验场，继续强化与电商的差异化竞争力。这家门店里首次增加了品酒区和山姆厨房——“突出的山姆式购物体验”。除了专业的品酒师坐镇荐酒，位于食品售卖区中央的山姆厨房，星级酒店主厨，现场演示进口牛肉、三文鱼等食材的烹饪方法，提供试吃。
门店试吃上的慷慨是是山姆门店体验的一大标签。在食品区，几乎每个应季畅销品都有专门导购分发试吃小样：从松茸菌汤、草莓到昂贵的牛排.....更专业服务人员进驻，强化了山姆线下体验的品质感。
此外，这家山姆还增加了一个专门活动和互动区域，进行新引进品项展示和互动，定期介绍新鲜生活方式。比如，高档厨具或儿童家具等……品牌互动展示，可以增加门店营销收入，还能给会员带来不时到店的新鲜感。
新增添的门店活动展示区域
第三、落地全渠道购买。从2016年起，沃尔玛入股京东和京东到家后，山姆会员商店的全渠道之路也随之启动。主要包括三方面。
一个是京东平台上的山姆旗舰店和山姆全球购旗舰店，这个可以利用京东物流拓展山姆尚未开设门店的地方，目前20%会员就来自无实体门店的地方。
其次，是自营电商平台（Samsclub.cn和山姆APP），实行门店拣货的模式。这一平台的增长速度目前是市场同类产品的2倍。
还有，2017年下半年起，山姆开展了“极速达”。在深圳、上海和北京等区域开设“云仓”，从而让云仓周围3公里会员享受“一小时”送达服务。云仓主要涵盖生鲜和母婴产品，满足即时紧急需求。
从会员角度，“一小时”送达服务消减了山姆会员商店路途较远郊外的不便，提供更好消费体验，提升复购率。山姆会员商店高级副总裁陈志宇告诉「零售氪星球」，2019年，他们会在向更多城市推出这个服务。
目前，山姆会员商店在中国有95%的会员都是通过微信加入会籍，山姆可以把大部分会员汇集到线上平台成为线上和线下渠道购物的全渠道会员。山姆也得以跨越线下门店时空的限制，实现跨域线下店、网店的全渠道销售和服务。预计到2019年底，电商能给山姆中国贡献13~15%的销售额占比。
山姆有所为和不为的是什么？
Costco是最近几年被国内创业者挂在嘴边的成功样本，但在中国，Costco所代表的会员制仓储超市业态却是山姆会员商店最早在1996年带入中国。
最近几年，包括视频、音乐网站的内容付费方式慢慢教育了市场，更多消费者愿意为服务付费。市场开始成熟，做会员制的零售企业也多起来，但山姆会员商店在中国已摸索了20多年。
“我们对会员制充满信心，知道哪些尝试是成功，哪些是噱头。”山姆会员商店中国业务总裁文安德告诉「零售氪星球」。
在中国市场如火如荼的新零售浪潮中，山姆会员商店坚定地有所为和有所不为。其中，它们坚持的是：
首先，加快扩展速度。截止2018年，山姆会员商店在中国开设23家门店。在未来2年里，门店数将增加近一倍，达到40家。进入20多年后的加速意味着什么？市场的成熟和供应链的规模到了一个临界点。
其次，深耕会员制，精准聚焦家庭用户。目前，山姆在中国有超过200万会员，核心会员续卡率超过了80%，年轻会员数量也越来越多。2018年底，山姆会员商店在中国推出“卓越会员”会籍。会员分级，可以提高VIP顾客黏度和存在感，权益越多，消费频度越多，粘性自然会越大。
与时俱进的新奇特商品
会员的复购率和续费率始终是山姆最重要的考核指标。“人”是最重要的，场和货都是服务“人”的手段。比如，在改造后的上海门店，货架过道更宽敞、新增加了母婴室，目的是给会员更多安全愉快的独特的体验。
再次，继续强化高品质供应链。就山姆来说，继续围绕中高端家庭会员的严选模式，跨品类满足用户多维需求，少SKU，不断增加高品质独家商品。
文安德透露，“自有品牌和直接进口是山姆业务的核心重点，共占整体业务30%，不管是进口还是本地商品，高品质和差异化是山姆必须贯彻的政策。”
“会员制商店就是原则性”，沃尔玛全球总裁兼CEO董明伦曾这样定义会员制。
其一，在硬件上，不做不必要的投资，低成本运营。把节省下来的成本投资到会员身上，确保提供更高品质的差异化商品、更好的会员服务和会员体验。所以，山姆绝不在市中心做华丽店铺，不做宣传噱头，避免商品价格上升转嫁消费者。
其二，坚持会员模式本身要求的商品高品质和安全原则，不跟风。活海鲜销售是目前中国新零售超市最流行的流量品类。但相较于活海鲜，冻海鲜无需借助化学品保证存活率。
出于商品质量和食品安全的考虑，在4年前，山姆会员商店就不再售卖活海鲜。同时，也坚持不把短保的熟食进入云仓销售。
其三，不盲目扩大目标人群，坚持准确定位，聚焦围绕家庭会员需求，打造商品和服务，进而降低经营成本。
全渠道的落地，满足会员随时消费需求，增加复购率，带动山姆会员商店销售增长。但这只是一部分原因，根本性的原因应该是，山姆在中国22年积累的供应链能力，对产品的深度研究和对供应链品质管理的经验，能让会员认同其商品选择，愿意支付现金成为会员，带来忠实粘性。
一位长期观察中国零售的记者说，“每次看过山姆店，就觉得国内那些所谓的新物种们都是浮云”。在吸引眼球的热闹后，高品质的商品和服务才是让消费者复购和续费的真正原因。
通过在中国长期运营，山姆构建起来的这种高性价比的供应链，很难被短期复制。而且，其供应链优势会在未来2年门店快速扩张中不断增强。换句话说，复制学习会员制和门店混业模式容易，但到供应链端的逻辑和区域能力，冰冻三尺，非一日之寒。即使Costco进入中国，短期内，也未必是山姆的对手。
这样看，山姆会员商店的其实提供了一个角度：不轻易被对手的动向和热闹的市场趋势打乱步伐，站在客户角度，满足消费者不断变化的需求，并坚持一些不变的零售原则和本质。
